《從0到1》火得不行， 連只賣成功學(xué)的機(jī)場書店也把它放在門口堆頭最顯眼的位置。下面是關(guān)鍵字“從0到1”的百度指數(shù)，15年以來迅速火熱，3月底因?yàn)樽髡?、Paypal創(chuàng)始人Peter Thiel接受中央電視臺采訪，更是達(dá)到了指數(shù)頂峰。
那么就一起快速讀完這本《從0到1》吧。
第1章 未來的挑戰(zhàn)
要創(chuàng)造新的事物（“從0到1”），而不是簡單的復(fù)制（“從1到n")。前者的典型案例是科技進(jìn)步，后者的案例則是全球化。僅僅靠全球化和照抄發(fā)達(dá)國家能帶給人類光明的未來嗎？現(xiàn)有的科技和環(huán)境資源顯然不能支撐全球70億人都過上發(fā)達(dá)國家的生活。這是未來給人類下的戰(zhàn)書。
第2章 像1999 年那樣狂歡
1999年科技行業(yè)的瘋狂和隨后的泡沫破裂，使人們走向了另一個極端：保守。只關(guān)心”微創(chuàng)新“，提倡“精益創(chuàng)業(yè)”，在“成熟市場”里競爭，別花太多錢給“銷售和廣告”。這一切可能導(dǎo)致人們?nèi)狈Α皬?到1”的魄力。Peter大叔說，你們醒醒，Let's party like it's 1999。
第3章 所有成功的企業(yè)都是不同的
在紅海中博殺是沒有前途的。所有成功企業(yè)都是不同的，他們在他們選定的市場中獲得了壟斷（雖然他們不會承認(rèn)）。只有壟斷企業(yè)才有多余的利潤投資未來。那些在舊金山開餐館（紅海市場）的同學(xué)們，哪有精力考慮未來？
第4章 競爭意識
過于關(guān)注競爭對手，可能影響你關(guān)注自身業(yè)務(wù)。那為什么還有那么多人喜歡競爭，樂此不疲？都TMD的社會輿論和教育體系的錯啊。每個學(xué)生，都被教育按照教學(xué)大綱去學(xué)習(xí)，去跟同學(xué)PK?？梢哉f，每個“成功”的學(xué)生都是相同的，這樣的教育自然成為了競爭意識的天堂。
第5章 后發(fā)優(yōu)勢
“先贏不是贏，笑到最好才笑得最好”。觀察歷史，成功笑到最后的企業(yè)往往有幾個特殊：獨(dú)特的技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、nb的品牌。你要做的，就是從一個小市場開始，快速的長期的壟斷它，再考慮往外延伸擴(kuò)張。
第6章 成功不是中彩票
近幾十年科技發(fā)展的停滯，讓人們喪失了對大計(jì)劃（"big plan"）的信心，美國民眾都成了不可知論者。實(shí)際上，觀察那些連續(xù)成功的創(chuàng)業(yè)者，可以發(fā)現(xiàn)成功并非偶然事件。成功不是中彩票，不可知論不可靠。
第7章 向錢看
20%的公司賺了80%的錢。在創(chuàng)業(yè)和投資領(lǐng)域可能更極端，往往某個VC基金最成功的項(xiàng)目所賺的錢，超過其余所有項(xiàng)目的總和。所以你并不需要創(chuàng)建一家公司，你可以選擇加入最成功的公司。如果你仍然決定創(chuàng)業(yè)，那么請確保你們公司有望建立壟斷，成為那20%。
第8章 秘密
在你的生意中，有沒有什么別人不知道的秘密？大家都習(xí)慣做人人皆知的事情，都喜歡按照常理做事。但是偉大的生意剛出來時，往往是不被世俗所理解的。Tesla為什么先出電動跑車，除了成本因素，還因?yàn)樗吹搅擞绣X人都把“我很環(huán)?！碑?dāng)做一種酷的表現(xiàn)，沒有人愿意說出這個秘密，但實(shí)際就是那樣。也許這里的“秘密”就是傳說中的“洞察力”。
第9章 基礎(chǔ)決定命運(yùn)
雖說每個成功的公司都是獨(dú)特的，但是有幾樣基礎(chǔ)性的事情要先做好：找到好的合伙人；處理好創(chuàng)始人、團(tuán)隊(duì)、董事會在公司的話語權(quán)；創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要全職；給股權(quán)而非現(xiàn)金激勵；建立文化、持續(xù)創(chuàng)業(yè)。
第10章 打造幫派文化
Paypal幫是硅谷著名的成功創(chuàng)業(yè)者群體。職場洗腦書教出了許多“職業(yè)人士”，而這恰恰不是創(chuàng)業(yè)公司所需要的。創(chuàng)業(yè)公司要找的，是跟大家臭氣相投，又對創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目本身有興趣的人。如果你不能回答“這個人為什么應(yīng)該加入我們公司”，那他很可能不是一個好的候選人。當(dāng)然也要注意，在創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)把每個人的職責(zé)切割干凈，讓每個人體會到自身價值。
第11章 顧客不會自動上門
硅谷的nerd有瞧不起“銷售”的傳統(tǒng)。但是產(chǎn)品和營銷是相輔相成的，nb的銷售你壓根就看不出來（比如Elon Musk）。根據(jù)公司產(chǎn)品的不同，營銷策略可以分為病毒營銷、廣告和銷售團(tuán)隊(duì)。越是To B的產(chǎn)品、每單金額越大，就越應(yīng)該考慮加強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)，反之則可以借助其它低成本的方案。
第12章 人類和機(jī)器
現(xiàn)在機(jī)器對人類替代論又甚囂塵上。但是尼瑪電腦和機(jī)器最佳的工作方式，明明是和人類一起，互惠互補(bǔ)啊。所以不要因?yàn)楹ε氯斯ぶ悄苋〈祟?，而放棄對科技進(jìn)步的追求啊混蛋。
第13章 綠色能源與特斯拉
所有的創(chuàng)業(yè)公司都應(yīng)該問自己七個問題：
- 我的科技水平對現(xiàn)有方案的改進(jìn)足夠嗎？10倍以上的效率提升才對消費(fèi)者有意義哦。
- 現(xiàn)在的時間點(diǎn)對嗎？前浪和后浪都容易死在沙灘上。
- 我遵守了“從小市場開始迅速建立壟斷”的邏輯了嗎？
- 我的團(tuán)隊(duì)配置有問題嗎？
- 我知道怎么銷售我的產(chǎn)品嗎？
- 我們生意10年、20年后還存在嗎？
- 我有沒有看到別人沒看到的“秘密”？
最近的一系列破產(chǎn)的綠色能源公司，可以說在上述七個問題上犯了無數(shù)錯誤。比如相似的技術(shù)方案、未能建立壟斷、一群穿西裝打領(lǐng)帶的毫無創(chuàng)業(yè)精神的領(lǐng)導(dǎo)人、從事著人人皆知的生意。與此相反，Tesla幾乎在所有7個問題上都給出了滿意的答案，難怪他們可以成功。
第14章 創(chuàng)始人的悖論
似乎創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人都很“極端”。雖然不知道是極端的性格成就了他們，還是有了成就之后促成了他們極端的性格。
公司應(yīng)該汲取的教訓(xùn)是企業(yè)離不開創(chuàng)始人。對于創(chuàng)始人看似極端怪異的行為，要有更大的容忍度，我們需要靠非同尋常的人來領(lǐng)導(dǎo)公司，取得大的飛躍，而非限于小的進(jìn)步。
創(chuàng)始人應(yīng)該汲取的教訓(xùn)是不要沉醉于自己的聲望和他人對自己的追捧之中，否則，會使自己臭名遠(yuǎn)播，或是被人妖魔化——因此，要小心行事。
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