你可能看過很多文章，討論好的領導者應該有怎樣的素質?？蓡栴}是我們都是不完美的人類。有些個性似乎不可能成為好的領導者。

比如說：一名CEO太過仁慈，太顧及人情，那就帶不好隊伍；再比如說，有些領導者是暴脾氣，那有個性能干的人誰愿意跟他干呀？個性就好像我們的底色和基本面，不管我們學多少領導力知識，多么努力，都逃不出它的影響。

那難道有些人注定就成為不了好的領導者么？遇到這樣的團隊，我會給到什么建議呢？我就給你講講。

1.領導力也有支持系統

我曾經輔導過一家公司。他們的CEO就是剛說的那種仁慈的人，特別心慈手軟。這就讓高管團隊非?？鄲?。他們公司是做資產管理的。

COO一次和我抱怨，說：“我就不明白他怎么那么磨嘰。我們這兒有一個高層，能力明明很一般，還老喜歡管別人的閑事，CEO知道他有問題，私底下也和我抱怨，但就是不開他。衡老師，您能不能去勸勸我們老大？”

我作為教練是不可以上場打球，或者選擇立場的，所以我和他說：“你明明可以幫他呀。”COO一臉迷茫。我告訴他，你和CEO個性相反，就像兩塊形狀各異的木頭，因為不同，所以有摩擦。但有另外一種方式，就像中國木工里的榫卯結構，你們同樣可以嚴絲合縫地組合在一起。

我?guī)退麖娜齻€角度來看這個問題：

首先看CEO的缺點，這就好像一塊木頭凹陷的地方。

其次看缺點背后的優(yōu)點，這就是一塊木頭凸出的地方。

最后，我要讓他思考CEO的內在需求，這就是榫卯內在的結構或者說冰山下面的部分。

首先我問COO：“你如何描述你們老大的弱點？”他說他是一個不果斷的人，特別軟。我說：“能不能具體一點，軟太寬泛了，到底在什么事情上軟呢？”COO想了想說：“凡是涉及人的事，他就沒什么主見，總是想給別人機會。明明確定了要開的人，結果這個人工作態(tài)度有改進，他居然就變卦了?！?/p>

我就追問：“凡事都有兩面，那你覺得他這種性格的優(yōu)勢在哪？”

COO想了想說：“他很正直，而且非常為別人考慮，所以人緣特別好。我們這個天天和錢打交道的行業(yè)，爾虞我詐的事特別多，像他這樣讓人信任的人非常少。他是那種資源型的人，公司好多大的項目就是他和別人聊天聊出來的。而且他會搞對外關系。不論是政府還是客戶，都特別認可他。”

我趁熱打鐵，繼續(xù)引導他思考第三個問題：CEO的內心需求。我問他：“CEO有什么地方讓你覺得看不懂么？”這是一個小技巧。理解他人的一個好方法，就是觀察那些在你看來不能理解的事情。因為這就是你和他不同的地方，而這些地方往往是對一個人認識突破的關鍵點。

COO就說了兩件事，第一就是剛才抱怨的，為什么不開掉那個明顯不合適的高層；第二件，COO總覺得CEO有點依賴他，有些事等著他拍板。

那我就問：“雖然你不理解，但這件事情從CEO的角度一定是合理的，那你覺得應該怎么解釋這一切呢？”COO一時想不出來，我就啟發(fā)他說：“人的很多做法其實是一個防御機制，避免自己陷入不安全的狀況。你覺得有什么事會讓CEO恐懼、不安？他的防御機制又是什么？”

COO和我又討論了一會兒，最后的結論是：“CEO應該是有一個做好人的偶像包袱，所以他很善于讓別人信任和喜歡他，這就是他工作管理的方式。但另一方面，需要做一些在人事上比較負面的決定的時候，他就會覺得不安全，在心理上需要一個強勢的伙伴給他安全感，這就解釋了為什么他對我有依賴?！?/p>

我說：“很可能事實就是這樣的。過去你總是想著如何說服CEO。但他的問題不在于不知道，而在于做不到。他也需要幫手在這個軟弱上幫助他。就像剛剛跟你說的榫卯的結構，你看怎么能夠和他嚴絲合縫地彼此支撐？不妨我們去和他聊聊?！?/p>

CEO聽完如釋重負，說：“是啊，每次在這種人事決斷上，我都覺得壓力特別大。以后這種事情你來出頭好了。”

有了尚方寶劍，COO就放開了手腳。公司之前高層的職責不清晰，所以才給了沒能力的人指手畫腳的空間。COO重新劃分了業(yè)務線，并讓高管自己設立目標和進度?，F在問題人物再去摻和人家的事兒，就被直接懟回來了，而他負責的業(yè)務線也沒有達到自己夸口的目標和進度，最后幾乎是自己提出的離職。

事情過后，COO明白了如何輔佐CEO。過去他避免給CEO壓力，現在他明白所謂的壓力對CEO來說其實是動力。尤其在人事問題上，他發(fā)現CEO明白事情的真相，但是做不了決定的時候，他會直接補位做“壞人”。

反過來也是一樣，CEO也在彌補COO的弱點。COO脾氣比較火爆，有時處理團隊的問題會過于直接和強硬，傷害到團隊的感情，這時CEO就會去做思想工作，安撫團隊的情緒。最后的結果就是，團隊整體戰(zhàn)斗力提高了，所謂“慈不掌兵”的問題就消失了。

2.團隊領導力是什么

我們來復盤一下整個問題的解決過程。我其實只做了一件事，就是促成他們形成一個叫做“團隊領導力”的東西。它是相對個人領導力而言，指的是如何創(chuàng)造一個近乎完美的領導團隊。

就像案例中的CEO一樣，任何管理者都不會擁有完美的領導力，因為每個人都不可能擺脫性格的束縛。性格就是鐐銬，你要戴著它跳舞。

隨著公司越來越大，領導者的個性缺陷也被放大得越來越厲害，這時他面臨一個選擇：繼續(xù)死磕自己，還是打造一個領導團隊。一些人會選擇前者，但后者是個明智的選擇。因為沒有完美的個人，只有完美的團隊。

你可能會想，這怎么那么像公司政治？還記得《沉默的羔羊》里面的那個心理學家嗎？他用自己的心理學知識去操縱人心。問題不在于他的知識，而是在于他的動機見不得陽光。在這個例子里面，CEO跟COO都并非為了私利，而且所有的談話都是可以放在陽光之下的，所以不存在政治的問題。

我看到很多卓越的CEO深深地知道三個臭皮匠抵上一個諸葛亮的道理，所以他們會主動放下在很多事情上的主導地位，打造一個強大的管理團隊，而非強大的自己。

3.如何打造團隊領導力

那好，分析完了案例。如果你是一名管理者，也想打造團隊領導力，該怎么辦呢？我有三個方法給你。

第一個，你想，如果這個CEO藏起他對于COO的依賴，我們可能就看不到如何支持他。所以第一個方法，就是CEO一定要學習“真實”和示弱。這有點反常識，一般我們都要遮蓋弱點。但你表現得越完美，人家越不知道怎么輔佐你。敢于示弱的CEO，往往能激發(fā)出強大的團隊。

我在給合伙人做一對一輔導的時候，會直接讓每個人都在A4紙上寫下哪些事情讓他覺得為難或者壓力很大，然后在輔導整個團隊的時候，讓大家一起分享這個信息，目的就是形成那張領導力的完整拼圖。

你可能會說，這聽起來很理想，但是在現實中，有可能我們就被人利用了。你說的沒錯，這就和親密關系一樣。只有放下鎧甲，才能享受真正的親密。所以這個過程也是逐步進行的，參加的人一定會在自己的安全區(qū)域內來展現自我，慢慢會越來越深入，并不是一次到位的。但是作為CEO，必須要比大家更脆弱，因為他的開放程度會決定整個團隊的開放程度。

我看到團隊領導力最強的團隊除了非常真實，敢于展示弱點之外，還有一個特征就是彼此非常了解。

互相了解有兩個方法，在最開始的時候，團隊可以用一些人格特質測試工具，比如市場上流行的DISC、Brigge Myer，還有我習慣用的蓋洛普優(yōu)勢。你可以參見第5講使用說明書來整理所有的這些認知的系統。如果有可能，可以請像我這樣的教練，用一些體驗的方式，讓團隊去經歷彼此的不同。比如我提到過的團隊搭積木的游戲，讓大家看到什么叫做配搭，或者用心理劇的形式讓大家有機會說出那些內心最真實但從未表達出來的感受，再或者用戲劇的形式讓大家理解別人的角度。

這種體驗會幫助大家改換視角，對彼此有更多的了解。不過互相了解最重要的方法，就是第三件事，定期地去討論在管理當中彼此的疑惑。

其實就是今天這個例子所做的事情，管理團隊需要定期地從工作中抽身出來，在一個外人的帶領下去討論這些實際問題，因為沒有任何事情比解決實際問題更能夠提升團隊領導力。

好，這一講我給你介紹了團隊領導力的概念，如果你認同這個觀點，那其實你就明白了，沒有什么人注定不能成為好的領導者。

我還給你講了三種打造團隊領導力的方法，一個是CEO自己要做真實的人，主動展現自己的弱點和需要。另外就是要通過第三方以及一些工具，幫助團隊更深地彼此認識。但最終，解決現實中遇到的每一個問題，才是長期提升團隊領導力最重要的方法。