▌引言
上一講中，本-沙哈爾博士講述了正向領(lǐng)導(dǎo)力Sharp模型之如何應(yīng)對(duì)壓力、保持專注。我們可以通過簡(jiǎn)化生活、適當(dāng)休息、變壓力為動(dòng)力來應(yīng)對(duì)壓力，使精力充沛、激發(fā)創(chuàng)造力；通過正式和非正式冥想提高工作專注度、工作效率。
本節(jié)課是正向領(lǐng)導(dǎo)力課程完結(jié)篇，將講述Sharp模型最后兩個(gè)要素——關(guān)系、目的、意義，沙哈爾博士將主要回答兩個(gè)問題：
第一， 如何打造最優(yōu)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系？
你是否常常被組織內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系搞得痛苦不堪、身心俱疲？
你是否常常因?yàn)閼?yīng)接不暇地工作，從而導(dǎo)致情緒失控、遷怒他人？
第二， 如何找到工作的意義？
你是否常常感到自己是在被動(dòng)、機(jī)械地工作，而不知道工作的意義在哪？
本講內(nèi)容結(jié)構(gòu)如下：
一、如何打造最優(yōu)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系
1. 關(guān)系對(duì)組織的重要性
2. 構(gòu)建團(tuán)隊(duì)心理安全關(guān)系
3. 平衡自身情緒
二、如何挖掘工作的意義
1. 工作意義的不同認(rèn)知
2. 尋找工作意義的方法
一、如何打造最優(yōu)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系
1. 關(guān)系對(duì)現(xiàn)代組織的重要性
關(guān)系對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者、對(duì)于普通員工，對(duì)于我們工作、生活日益重要。憶往昔，在過去五十至一百年間，組織層級(jí)為金字塔式結(jié)構(gòu)，層級(jí)間聯(lián)系不緊密，意味著CEO只需要告訴高管任務(wù)是什么，然后由高管傳達(dá)給員工。
看今朝，隨著科技高度發(fā)展，我們每天充斥著海量的信息、面對(duì)著眾多的技術(shù)變革，這就需要我們?nèi)ゲ粩鄬W(xué)習(xí)以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展。
在組織上，已經(jīng)形成扁平化層級(jí)結(jié)構(gòu)，意味著組織已經(jīng)不是只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，員工唯老板馬首是瞻；而是在每個(gè)層級(jí)都有領(lǐng)導(dǎo)者，各個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者需要通力合作，這樣才能推動(dòng)組織成功。
在組織的任何層面，員工都需要全情投入、需要有創(chuàng)造力、需要與團(tuán)隊(duì)合作，從而激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員斗志、提高組織凝聚力，最終構(gòu)建高效的組織環(huán)境。由此可見，關(guān)系——這種團(tuán)隊(duì)合作的能力變得尤為重要。
2. 構(gòu)建團(tuán)隊(duì)心理安全關(guān)系
那么，我們?cè)鯓优囵B(yǎng)出這種健康的關(guān)系呢？答案就是建立團(tuán)隊(duì)心理安全關(guān)系。
2.1 團(tuán)隊(duì)心理安全重要性
我的導(dǎo)師理查德?哈克曼認(rèn)為最成功的團(tuán)隊(duì)有以下特征：
1.擁有非常明確的目標(biāo)、愿景。
2.擁有完成任務(wù)所需資源。
3.團(tuán)隊(duì)成員能夠自己尋找解決問題的方法。
4.團(tuán)隊(duì)成員有足夠的自由去表達(dá)及實(shí)施自己的想法。
5.團(tuán)隊(duì)成員多元化構(gòu)成，這樣就可以集思廣益，幫助團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)。
6.團(tuán)隊(duì)成員間萬眾一心、精誠(chéng)合作。
艾米?埃德蒙森根據(jù)此研究作了一個(gè)假設(shè)：符合理查德·哈克曼高效團(tuán)隊(duì)特征的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)，在工作當(dāng)中會(huì)發(fā)生更少的醫(yī)療事故嗎？艾米通過大量調(diào)研美國(guó)醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，那些符合哈克曼高效團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)反而會(huì)發(fā)生更多的醫(yī)療事故。
這個(gè)結(jié)果讓艾米很詫異，于是她通過重新調(diào)研發(fā)現(xiàn)，其實(shí)并不是高效團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)醫(yī)療事故概率高，而是他們沒有隱瞞地報(bào)告了自己的錯(cuò)誤。也就是說，報(bào)告犯錯(cuò)比率和實(shí)際犯錯(cuò)比率是一樣的。相反，那些不符合高效標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)隱瞞了自己的錯(cuò)誤而沒去報(bào)告，所以實(shí)際醫(yī)療事故比率比上報(bào)醫(yī)療事故比率更高。
所以，艾米提出了一個(gè)“團(tuán)隊(duì)心理安全”的概念：指一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)里報(bào)告自己錯(cuò)誤的時(shí)候，在心理上是否感到安全。心理安全感高的團(tuán)隊(duì)比心理安全感低的團(tuán)隊(duì)更愿意坦誠(chéng)失敗、復(fù)盤錯(cuò)誤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
2.2 團(tuán)隊(duì)心理安全評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)
艾米通過七個(gè)問題來判斷員工的心理安全指數(shù)，員工通過非常同意或反對(duì)表態(tài)。
問題1：如果你在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中犯了一個(gè)錯(cuò)誤，你會(huì)不會(huì)因?yàn)楦械讲话踩ル[瞞錯(cuò)誤？如果你勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，說明你的團(tuán)隊(duì)給予你改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，有助于提振自信。
問題2：你所在團(tuán)隊(duì)的成員是否能夠提出棘手的難題？如果你能同意這一點(diǎn)，說明你的團(tuán)隊(duì)開卷有益、混沌初開，以后會(huì)羽翼漸豐、功成名就。
問題3：你所在的團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)因?yàn)槌蓡T有不同意見而遭到排擠？如果團(tuán)隊(duì)允許成員各抒己見、暢所欲言，那么團(tuán)隊(duì)就會(huì)持續(xù)創(chuàng)新、更上一層樓。
問題4：你所在的團(tuán)隊(duì)是否允許冒險(xiǎn)？只有冒險(xiǎn)才能夠去學(xué)習(xí)，有時(shí)候我們需要孤注一擲、破釜沉舟，也許你會(huì)一敗涂地、鎩羽而歸，但是你也會(huì)吸取經(jīng)驗(yàn)、引以為戒。
問題5：你向所在團(tuán)隊(duì)成員尋求幫助是否非常困難？如果你感到團(tuán)隊(duì)成員間樂于助人、同心協(xié)力，那么團(tuán)隊(duì)就會(huì)一起學(xué)習(xí)、一起成長(zhǎng)、一起進(jìn)步。正所謂贈(zèng)人玫瑰、手有余香。
問題6：你所在的團(tuán)隊(duì)是否有人會(huì)破壞、剽竊你的工作成果？心理安全度高的團(tuán)隊(duì)會(huì)尊重成員各自工作成果、不會(huì)有人為了升職而不擇手段。
問題7：你所在的團(tuán)隊(duì)是否可以使你的優(yōu)勢(shì)最大化發(fā)揮？如果你的工作技能、才華在工作中得以最大化利用和發(fā)揮，那么就說明你在與團(tuán)隊(duì)是相互成長(zhǎng)、共同提升。
下面，請(qǐng)同學(xué)們通過以下測(cè)試了解自己在團(tuán)隊(duì)中的心理安全程度。
如果你同意三項(xiàng)以上，那么恭喜你，你在團(tuán)隊(duì)擁有較高的心理安全感，這有助于你個(gè)人優(yōu)勢(shì)得到最大化發(fā)揮。
2.3 提升心理安全度的原因
2.3.1 什么時(shí)候失敗可以作為一個(gè)選項(xiàng)？
二十世紀(jì)五十年代，托馬斯·約翰·沃森是IBM公司一個(gè)傳奇式的CEO，深受員工敬重與愛戴。
托馬斯曾說：“如果你想要提高成功的幾率，首先要將失敗的幾率翻倍。”曾經(jīng)有位經(jīng)理犯了一個(gè)錯(cuò)誤，致使IBM損失了100萬美元。當(dāng)這位經(jīng)理誠(chéng)惶誠(chéng)恐地去遞交辭職信時(shí)，托馬斯卻原諒了他的錯(cuò)誤，并且告訴他從這次失敗中學(xué)習(xí)很重要，如果下次再犯，就自刎烏江。這個(gè)故事至今仍被IBM內(nèi)部傳頌，告訴員工——從失敗中學(xué)習(xí)對(duì)于提升自己很重要，你應(yīng)該去冒險(xiǎn)，應(yīng)該去不斷嘗試、不斷實(shí)驗(yàn)。
當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者也需要了解什么時(shí)候失敗可以成為一個(gè)選項(xiàng)，而不是在任何時(shí)候都容忍失敗。你需要確保員工不會(huì)重復(fù)地犯一個(gè)錯(cuò)誤，你必須要告訴員工，失敗沒有關(guān)系、犯錯(cuò)沒有關(guān)系，希望你們能夠從中學(xué)習(xí)。
2.3.2 以色列借鑒案例
以色列是世界上公認(rèn)的創(chuàng)業(yè)國(guó)度，創(chuàng)業(yè)家的數(shù)量相對(duì)于總?cè)丝诘谋壤秊槿澜缱罡?，遙遙領(lǐng)先于世界上的其他國(guó)家，原因在于——以色列的心理安全感非常高，他們承認(rèn)失敗、從失敗中學(xué)習(xí)。
我的很多以色列朋友都有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，有些人創(chuàng)業(yè)成功了、企業(yè)上市了。而有些人則一再創(chuàng)業(yè)失敗，但是他們依然憧憬著下一次創(chuàng)業(yè)。所以，你要承認(rèn)失敗并分析失敗原因，不然你會(huì)永遠(yuǎn)固步自封、止步不前。
米開朗琪羅，著名雕塑家、畫家，代表作有惟妙惟肖的《大衛(wèi)》、氣勢(shì)恢宏的西斯廷教堂天頂壁畫等。此前，米開朗琪羅在繪制《大衛(wèi)》的素描稿時(shí)，曾經(jīng)畫疵了大衛(wèi)的手臂數(shù)次，經(jīng)過不斷修改、重畫，才有了最終的成品。
所以，組織要允許員工失敗，因?yàn)橹挥惺〔拍苓M(jìn)步、才能提高員工創(chuàng)造力，才能提高組織整體的創(chuàng)新程度，繼而塑造學(xué)習(xí)型組織、增加整體競(jìng)爭(zhēng)力。
2.4? 提高心理安全度的方法
那么，我們應(yīng)該怎樣增加心理安全感呢？
承認(rèn)錯(cuò)誤，汲取經(jīng)驗(yàn)
作為一個(gè)管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該非常坦誠(chéng)地跟他人復(fù)盤自己失敗的案例、舉出具體例子，說出是自己哪些失誤導(dǎo)致了失敗、應(yīng)該怎樣做才能成功。這樣，你才能汲取經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)體會(huì)到別人失敗時(shí)的感受。
幾年前，我開設(shè)了一個(gè)學(xué)位課程，有一位三四十歲的女士問我：“Tal，我從事了幾年心理治療師，已經(jīng)算這個(gè)領(lǐng)域的專家。但有時(shí)候，我在和跟病人、客戶打交道的時(shí)，依然覺得自己沒有說實(shí)話。同時(shí)，我感到性格中還是會(huì)有一些陰暗面，這使我唉聲嘆氣、黯然神傷。因?yàn)?，如果我自己都是這種狀態(tài)的話，我又如何能幫助到我的病人呢？”
我認(rèn)為， 90%的人都會(huì)有跌倒、情緒沮喪的時(shí)候。所以，你要承認(rèn)低落的情緒不足為奇、司空見慣。作為管理者，你應(yīng)該和員工坦誠(chéng)你們碰到的困難、犯下的錯(cuò)誤。由此，你就可以讓員工放心地去工作、去犯錯(cuò)、去冒險(xiǎn)，這樣就可以增加團(tuán)隊(duì)心理安全程度。
塑造好奇心，拓展認(rèn)知
《論語(yǔ)》講道：“子入太廟，每事問。”（孔子進(jìn)入太廟，每件關(guān)于禮儀的事情都問一問）?；蛟唬骸笆胫^鄹人之子知禮乎？”（誰(shuí)說鄹地的孔子懂得禮儀呢）？子聞之，曰：“是禮也。”（這樣做，就是禮）。
圣人都知道不懂就問，都知道向任何人求教。為了塑造好奇心、拓展認(rèn)知，我們更應(yīng)該發(fā)現(xiàn)問題、勇于提出問題。
復(fù)盤失敗案例，增加工作積極性
鼓勵(lì)其他的團(tuán)隊(duì)成員討論并復(fù)盤失敗案例，通過互相提問分析失敗原因。如果組織中可以創(chuàng)造互相學(xué)習(xí)的氛圍，鼓勵(lì)大家坦誠(chéng)相待、自由提問，就會(huì)提高工作積極性、工作效率。
關(guān)注、獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)習(xí)過程
團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該鼓勵(lì)成員不要過分在意學(xué)習(xí)對(duì)自己職業(yè)晉升的影響，而是要學(xué)會(huì)享受持續(xù)學(xué)習(xí)、探索新知的過程。成功應(yīng)該是持續(xù)學(xué)習(xí)產(chǎn)生的一種衍生品，而不是必需品。
3. 平衡自身情緒
3.1 情緒傳染的重要性
鏡像神經(jīng)元人腦中的一種神經(jīng)元，可以讓人在看到別人的動(dòng)作或感受到別人的情緒時(shí)，自發(fā)進(jìn)行模仿；它是人類理解、認(rèn)知、模仿、學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)。
八十年代意大利做過神經(jīng)元方面的研究。研究人員可以分離出一個(gè)猴子大腦當(dāng)中的神經(jīng)元，這個(gè)神經(jīng)元是負(fù)責(zé)把手臂舉起來的這部分動(dòng)作，這個(gè)猴子每一次把手舉到嘴巴邊上，它大腦當(dāng)中的神經(jīng)元就會(huì)發(fā)揮作用，這個(gè)研究人員可以單獨(dú)把這個(gè)神經(jīng)元找出來，一旦這個(gè)猴子把手臂放下去，這個(gè)神經(jīng)元就好像被關(guān)閉了，就像開關(guān)一樣。
于是，世界各地的科學(xué)家都去那個(gè)實(shí)驗(yàn)室看這個(gè)研究，因?yàn)檫@在當(dāng)時(shí)是最先進(jìn)的研究，因?yàn)樗軌蚍蛛x出一個(gè)單一的神經(jīng)元，并且表明這個(gè)神經(jīng)元能夠負(fù)責(zé)這個(gè)猴子的行為。
有一天，一些科學(xué)家一起吃完午飯回到實(shí)驗(yàn)室，都站在籠子的周圍，猴子就躺在籠子里。突然有個(gè)科學(xué)家注意到，雖然這個(gè)猴子躺著手沒有動(dòng)，但相機(jī)屏幕上表明這個(gè)神經(jīng)元還在不斷地開、關(guān)。他們就說，也許跟猴子大腦連接的電子器件動(dòng)了，因?yàn)樯窠?jīng)元非常小，哪怕動(dòng)了一點(diǎn)點(diǎn)，記錄的可能就是另外一個(gè)神經(jīng)元的活動(dòng)，或者是計(jì)算機(jī)出了問題。
這時(shí)候有一個(gè)科學(xué)家意識(shí)到了問題所在，他看到另外一個(gè)科學(xué)家拿著一杯咖啡站在籠子旁邊，每一次這個(gè)科學(xué)家把咖啡杯舉到嘴邊的時(shí)候，猴子腦子里神經(jīng)元就會(huì)發(fā)射信號(hào)；每一次這個(gè)科學(xué)家把他的咖啡杯往下放的時(shí)候，這個(gè)猴子的神經(jīng)元就不發(fā)射了，就這樣開關(guān)、開關(guān)，就好像這個(gè)猴子自己把手拿上來、拿下去，其實(shí)這個(gè)猴子的手根本沒有動(dòng)，但它的大腦就好像一面鏡子一樣，反映出了那個(gè)科學(xué)家喝咖啡的行動(dòng)。
這個(gè)實(shí)驗(yàn)證明人腦存在一個(gè)特殊的神經(jīng)元，能夠像照鏡子一樣通過內(nèi)部模仿而辨認(rèn)出觀察對(duì)象動(dòng)作行為的潛在意義，并做出相應(yīng)的情感反應(yīng)，同時(shí)解釋了其他人、周邊環(huán)境對(duì)我們自身情感影響的形成原因。當(dāng)你看到別人抑郁難過時(shí)，你也會(huì)悶悶不樂；當(dāng)你看到別人開懷大笑時(shí)，你也會(huì)喜上眉梢。
甘地曾經(jīng)說過：“你想要看到世界有什么樣的變化，你就先做出什么樣的改變?！弊鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者你應(yīng)該保持積極的情緒，這不僅可以使自己保持健康、激發(fā)創(chuàng)造力、提高產(chǎn)出，同時(shí)也能潛移默化地影響到團(tuán)隊(duì)成員，影響到合作伙伴。由此，提高組織成員工作動(dòng)力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、工作留存率，最終構(gòu)建互相學(xué)習(xí)、互相尊重、互相包容、互相支持的組織氛圍。
3.2 情緒平衡象限
團(tuán)隊(duì)成員會(huì)跟隨那些他們信任的、真誠(chéng)的、真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，所以，作為領(lǐng)導(dǎo)，你要告訴你的員工，你會(huì)犯錯(cuò)、也會(huì)有情緒低落的時(shí)候。你需要找到一個(gè)真誠(chéng)和積極的平衡點(diǎn)。
但是，有時(shí)候，你是否感到真實(shí)與積極是相互矛盾？當(dāng)你直言不諱時(shí)，你就無法顧及到他人的情緒。我的同事研究出了情緒平衡象限或許可以為你答疑解惑。這里面有積極性、真實(shí)性兩個(gè)變量同時(shí)存在、相互影響。
沙哈爾老師的習(xí)慣是橫著寫的文字代表橫軸坐標(biāo)名稱，豎著寫的文字代表縱坐標(biāo)名稱，所以圖中橫著寫的積極性代表的就是橫軸坐標(biāo)，縱著寫的真實(shí)性代表的就是縱軸坐標(biāo)。
此圖中，取悅者通常傳播積極情緒，使團(tuán)隊(duì)更加高效、更具創(chuàng)造力；驅(qū)動(dòng)者更加真實(shí)，更加被團(tuán)隊(duì)成員信任；行善者則兼具積極和真實(shí)情緒，達(dá)到了個(gè)人最佳領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)——既真實(shí)又積極。
下面，請(qǐng)大家做一個(gè)測(cè)試來評(píng)估下自己目前處于哪個(gè)象限。
規(guī)則：選擇你認(rèn)同的表述，每認(rèn)同一個(gè)記10分。僅X軸總分大于等于30分為取悅者；僅Y軸總分大于等于30分為驅(qū)動(dòng)者；X、Y軸同時(shí)大于等于30分為行善者。
總之，情緒傳染性對(duì)作為領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要。在事件發(fā)生前，你需要進(jìn)行歷史案例復(fù)盤，評(píng)估失敗原因，選擇適合的實(shí)時(shí)路徑，同時(shí)你需要根據(jù)客觀情況（國(guó)家政策、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手概況、目標(biāo)人群等）和主觀思維（市場(chǎng)推廣方式、營(yíng)銷方式等）進(jìn)行結(jié)果評(píng)估，這個(gè)時(shí)候你的主觀情緒可能會(huì)給你造成很大壓力，但是你需要運(yùn)用情緒平衡象限（積極性、真實(shí)性），激發(fā)正能量、創(chuàng)造力，最終達(dá)成任務(wù)目標(biāo)。
二、如何挖掘工作的意義
下面我們來講正向領(lǐng)導(dǎo)力Sharp模型第五要素，目的/意義。那么，生命的意義和目的到底是什么？大多數(shù)人會(huì)認(rèn)為，當(dāng)你致力于消除貧困、為世界和平做出貢獻(xiàn)、為企業(yè)出謀劃策等這類不同尋常事情時(shí)，你才會(huì)感到生命的意義和目的。
心理學(xué)家維克多?弗蘭克爾認(rèn)為“生命的意義”必須是很宏大的，在于我從哪里來、要到哪里去。或許這個(gè)問題可以從宗教中找到答案，因?yàn)樽诮炭梢越o人們一種意義感、目的感，可以解釋我們?cè)缟闲褋淼哪康氖鞘裁础５?，最?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者卻認(rèn)為，活在當(dāng)下、享受工作就能夠帶來意義。
1．工作意義的不同認(rèn)知
威斯康星大學(xué)心理學(xué)家艾米?蕾賽斯尼斯基和耶魯大學(xué)簡(jiǎn)?達(dá)頓教授說：“即使在最有限、最常規(guī)的工作中，員工也能對(duì)他們的工作產(chǎn)生本質(zhì)的影響?！眱晌唤淌谕ㄟ^調(diào)研不同領(lǐng)域的工作者，將員工分為三類。
第一類：把工作看成差事。這些員工謹(jǐn)遵領(lǐng)導(dǎo)指示，即使覺得有些事情毫無意義，也聽從指揮。
第二類，把工作看成事業(yè)。這些員工想要獲得自我提升、加薪、職業(yè)晉升，繼而獲得事業(yè)上的成功。
第三類，把工作看成使命。這些員工做著擅長(zhǎng)又有激情的工作，這項(xiàng)工作對(duì)他們很重要。他們每天早上期待上班、期待做更多工作、期待對(duì)工作產(chǎn)生影響。
由此可見，工作的意義不取決于外部條件的滿足，而是取決于內(nèi)心對(duì)這份事業(yè)的評(píng)判。如果你僅僅把工作當(dāng)成是一份差事的話，你就只是庸庸碌碌度日，就不會(huì)全心全意地投入工作；
如果你把工作看作是事業(yè)的話，你就會(huì)獲得很大激勵(lì)，并通過提高自身技能實(shí)現(xiàn)升職、加薪；而如果你把工作看作是一項(xiàng)使命的話，你的靈魂就會(huì)全心全意投入工作中，從而提高創(chuàng)造力、工作產(chǎn)出、工作參與度、工作積極性，走向人生巔峰、實(shí)現(xiàn)自我超越。
我的合作伙伴，安格斯?里奇韋的妹夫是一名心臟科醫(yī)生,主要負(fù)責(zé)用脈搏器測(cè)量病人血氧、心率等，同時(shí)每隔幾年更換脈搏起搏器電池。妹夫的朋友戲謔地認(rèn)為他就是一個(gè)換電池的，但是這位心臟科醫(yī)生卻莊重地回答說自己的使命是通過檢測(cè)分析病人的身體狀況，并挽救病人的生命。
所以，不管你在公司處于什么級(jí)別，不管你是普通員工、還是領(lǐng)導(dǎo)者，你都應(yīng)該把工作當(dāng)成一種使命。大家可以做一個(gè)表格，來評(píng)估自己目前的工作狀態(tài)，從而增加工作使命感。
2、尋找工作意義的方法
我們應(yīng)該怎樣使自己所做的工作更有意義呢？我們應(yīng)該怎樣將自己工作的意義與工作的目標(biāo)建立聯(lián)系呢？
我的學(xué)生，亞當(dāng)?格蘭特，現(xiàn)為沃頓商學(xué)院教授，做過一個(gè)研究，內(nèi)容是讓一個(gè)呼叫中心每天打電話給曾接受過資助的校友，讓他們向母校捐款。大多數(shù)回應(yīng)都是否定的、負(fù)面的。這個(gè)工作異常艱難，所以員工流失率非常高，工作滿意度極低。
亞當(dāng)?格蘭特隨機(jī)挑選了這個(gè)公司50%的員工，去和那些接受了學(xué)校的資金幫助的學(xué)生交流15分鐘。受助學(xué)生表達(dá)了對(duì)籌款機(jī)構(gòu)幫助他們完成4年大學(xué)學(xué)業(yè)的感激之情。于是，那些籌款人員覺得自己的工作更加有意義了，工作滿意度得到大大提高。他們覺得自己的工作可以為他人帶來影響、帶來改變。在這之后，他們籌到的錢比之前提高了250%-400%。這個(gè)短短的15分鐘交流卻帶來了意想不到的效果。
由此可見，如果你能夠感受到你的工作對(duì)他人是有幫助的，你就能感受到工作的意義，你就能不斷學(xué)習(xí)更多的東西、不斷成長(zhǎng)、不斷改進(jìn)，最終更好地幫助他人，遇見更好的自己。
下面，讓我們來做一個(gè)自測(cè)題，測(cè)試你和團(tuán)隊(duì)是否能夠發(fā)現(xiàn)工作的真實(shí)意義。
三、正向領(lǐng)導(dǎo)力Sharp模型總結(jié)
本節(jié)課，我分別從優(yōu)勢(shì)、健康、專注、關(guān)系、目的/意義角度詳述了正向領(lǐng)導(dǎo)力（Sharp）模型，從最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，為你提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。下面，讓我們來總結(jié)一下最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)。
第一，在日?；顒?dòng)中找到優(yōu)勢(shì)和激情的重疊點(diǎn)。帶領(lǐng)各自的部門業(yè)績(jī)沖天、扶搖直上。
第二，簡(jiǎn)化生活，在工作間歇留出時(shí)間休息、合理進(jìn)行精力管理。這樣，就能降低壓力、把壓力變動(dòng)力，激發(fā)工作熱情。
第三，通過正式冥想（打坐、瑜伽、健身等）和非正式冥想（傾聽、寫作、散步等）的方法使工作更加專注，增加工作積極性，贏得職業(yè)晉升。由此，就可以從生活及工作中體會(huì)到奇跡。
第四，構(gòu)建和諧健康的工作關(guān)系，保持積極樂觀的情緒。如果你能夠讓人際關(guān)系成為你生活中的一個(gè)重點(diǎn)，能夠花時(shí)間傾聽，與你的朋友愉快地玩耍，就能夠極大的提高成功概率，增加你作為領(lǐng)導(dǎo)者的喜悅感。
第五，作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果你能增加自己的心理安全感，允許自己失敗，允許自己做凡人；并且給公司員工創(chuàng)造心理安全感，容忍工作上的失誤，那么你就能夠創(chuàng)立最高效的團(tuán)隊(duì)。
最后，如果你能把工作當(dāng)成使命，你就能更好地幫助他人，從而從工作中體會(huì)到意義。那么，你的工作滿意度就會(huì)極大的提高。
我希望大家將正向領(lǐng)導(dǎo)力Sharp模型也應(yīng)用到自己工作中，從馬斯洛提出“向最佳領(lǐng)導(dǎo)者”學(xué)習(xí)變?yōu)橄颉白罴训淖约簩W(xué)習(xí)”。也就是說，通過吸取你過去的經(jīng)驗(yàn)來激勵(lì)你現(xiàn)在做的更好，繼而使你工作更有激情、創(chuàng)造輝煌的未來。
《大學(xué)?禮記》中說：“物格而后知至，知至而后意誠(chéng)，意誠(chéng)而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國(guó)治，國(guó)治而后天下平?！?作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要先從培養(yǎng)自己的修為入手，然后用你的領(lǐng)導(dǎo)力去影響你的家庭、你的企業(yè)、你的國(guó)家、甚至影響全世界，這就是領(lǐng)導(dǎo)的使命。
謝謝大家！
四、正向領(lǐng)導(dǎo)力課后作業(yè)
無論你作為員工還是領(lǐng)導(dǎo)者，你一定有過成功的工作或領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷，
請(qǐng)你：
? ? ? 1）詳述其中一次成功的經(jīng)歷
? ? ? 2）總結(jié)你從該經(jīng)歷中學(xué)到了什么經(jīng)驗(yàn)
? ? ? 3）將你學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)抽象成詞語(yǔ)，并做簡(jiǎn)要解釋其含義
這將成為你自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型，并希望你在未來不斷擴(kuò)充和完善它。
<問答>
問題1：教授，我聽過您《積極心理學(xué)》的課，但是今天您卻講到領(lǐng)導(dǎo)力和幸福的關(guān)系。我之前在普華永道工作，如果我要獲得合伙人的位置，我就必須要犧牲掉我的健康、我的關(guān)系，于是我辭職了。那么，請(qǐng)問成功和幸福真的緊密相連么？
泰勒：很好的問題，我在哈佛教授兩門課：《積極心理學(xué)》與《領(lǐng)袖心理學(xué)》。
我有個(gè)朋友就說：“這很有意思，你教授一門關(guān)于幸福的課和一門關(guān)于不幸福的課。”通常大家覺得幸福和成功是在兩個(gè)極端，因?yàn)槟阋獱奚裟愕慕】?、你的關(guān)系才能獲得成功。
首先我要說健康，其實(shí)這個(gè)問題很好解決。我們從最優(yōu)秀的人身上學(xué)到——如果你有時(shí)間去恢復(fù)、去休息的話，即使你工作壓力很大，你也會(huì)感到很幸福，就像你去健身房一樣。不過你要明確兩點(diǎn)，
第一，壓力并不是問題所在，缺乏休息才是問題所在。
第二，你要改變對(duì)壓力的看法，壓力也可以轉(zhuǎn)化成動(dòng)力。
我之前在新加坡一家航運(yùn)公司工作，我的老板，他非常努力地工作，以捍衛(wèi)他一手打造的公司，但是他也知道怎樣去休息。比如，他去普吉島度假，在那有一個(gè)度假屋；或者他下班后和朋友一起出去聚會(huì)，并定期去健身房。也就是說，他在工作間歇也是會(huì)有恢復(fù)、休憩的時(shí)間，因?yàn)榻】档纳眢w對(duì)工作至關(guān)重要。
昨天我剛從紐約飛到北京，剛下飛機(jī)到酒店，我就立刻去健身房了。因?yàn)槲业纳顗毫σ埠艽?，自己仿佛空中飛人，也有繁重的教學(xué)任務(wù)。所以我需要有休息的時(shí)間去恢復(fù)。
說到關(guān)系，這比較復(fù)雜。前面提到，最好的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力方面的書是傳記。我最近在讀亞馬遜創(chuàng)始人和CEO——杰夫?貝佐斯所著的《杰夫?貝佐斯》，里面提到：作者自己和喬布斯，兩個(gè)人都是非常嚴(yán)厲的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，他們并不培養(yǎng)自己與員工建立起一種積極正向的關(guān)系。也許他們是真實(shí)的、真誠(chéng)的，但并不是最積極的。
這是什么原因呢？當(dāng)你提出一個(gè)理論、一個(gè)模型的時(shí)候，你就提出了一個(gè)遷移的道理。也就是說，這個(gè)模型不是基于一人的，而是適用于所有人的。我們?cè)谟民R斯洛方法論進(jìn)行研究的時(shí)候，也研究到喬布斯。他有巨大的優(yōu)勢(shì)，有很有意義的工作。
他在斯坦福的畢業(yè)演講，講到了目的、意義，講到了那些存在于日常生活中的意義，也講到了他大學(xué)時(shí)上過書法課。于是，他把這些與他所做的工作聯(lián)系起來。喬布斯在專注方面做得尤其好，但是說到關(guān)系，他就有很多需要改進(jìn)的部分，而這與他的健康息息相關(guān)。因?yàn)殛P(guān)系不僅是最能預(yù)測(cè)幸福感的，也是最能預(yù)測(cè)健康的。
有研究表明，在很多情況下，你關(guān)系的質(zhì)量比你的健康，甚至比你的飲食還要重要。如果你能夠創(chuàng)造出一個(gè)健康的關(guān)系，你就可能會(huì)更長(zhǎng)壽。沒有哪個(gè)人能夠描述整個(gè)Sharp模型上所有的要素，即使他們都有自己的優(yōu)勢(shì)，他們也需要經(jīng)常鍛煉，這樣才能休息、恢復(fù)。
有些人特別專注，他們會(huì)做一些覺察的練習(xí)，他們需要有真誠(chéng)、積極的關(guān)系；同時(shí)，他們也需要找到工作的意義。并不是說我們要具備所有這五個(gè)要素，但是我們可以從不同的人身上去學(xué)習(xí)，這就是我為什么一直強(qiáng)調(diào)——一個(gè)微小的改變就會(huì)帶來巨大的影響的原因。
如果你能從喬布斯身上學(xué)到意義、目的感；能從貝佐斯身上學(xué)到他的專注力；能從達(dá)芬奇身上學(xué)到他的創(chuàng)新、創(chuàng)造力，學(xué)習(xí)他創(chuàng)造一個(gè)安全心理環(huán)境的方法的話，這些都會(huì)讓你受益匪淺。
誠(chéng)然，喬布斯、貝佐斯、甘地等不是一個(gè)完美的人，他們只是不同尋常的人。然而，我們依然可以從這些優(yōu)秀的人身上學(xué)到很多，只不過視角要不同。
第一，要記住他們都是凡人、不是完美的機(jī)器。
第二，我們從他們身上能夠?qū)W到很多，并應(yīng)用到自己生活中。
問題2：老師，您好。請(qǐng)問為什么人的情緒有時(shí)候會(huì)對(duì)一些事情越來越敏感、多愁善感？
泰勒：我認(rèn)為造成情緒變化的主要原因是情緒的接納。一些研究表明，在人的一生中，你幸福的程度總會(huì)起起落落。
少年時(shí)代，你無憂無慮、笑口常開、幸?？鞓?，后來“吾家有女初長(zhǎng)成”，然后，你開始戀愛、工作，但你的幸福感卻逐漸下降，因?yàn)槟汩_始隱藏你的情緒，你希望別人看到你堅(jiān)強(qiáng)的一面，所謂“男兒有淚不輕彈”，“獨(dú)立堅(jiān)強(qiáng)的女人最有女人味”。但隨著我們的年紀(jì)越來越大，我們變得越來越幸福，因?yàn)槲覀兘蛹{我們本有的情緒，我們開始接受那些痛苦的、悲傷的、喜悅的、歡愉的情緒。因此，我們更幸福了。
20世紀(jì)70年代的以色列總理梅納赫姆?貝京說：“那些不能全心全意痛哭的人，也就不能全心全意體會(huì)生命的幸福。”我們通過看電影、看新聞報(bào)道，進(jìn)行情緒自我感染。當(dāng)我們不能自已、情難自制的時(shí)候，會(huì)變得很敏感，雖然我們自己并不希望如此。其實(shí)，只有我們充盈著這些情緒的時(shí)候，我們才能真正釋放自我去享受生活的種種美好了。這正是冥想的作用，不妄加評(píng)論，開放、坦誠(chéng)、接受一切。
例如，當(dāng)我冥想的時(shí)候，我忽然感到自己身體的某個(gè)地方有點(diǎn)痛，我不會(huì)介意它，我接受了這個(gè)痛楚；如果我忽然走神了，我也不會(huì)介意自己的行為，而只是接受這個(gè)事情。所以，冥想的第一條原則就是：冥想沒有好壞，最重要的就是你接納自己是普通人、是凡人這個(gè)事實(shí)，這是你擁有那些快樂、那些幸福感的基礎(chǔ)，也是你享受生活的基礎(chǔ)。你要允許自己流淚，即使是看一個(gè)很小白的電影。
當(dāng)我們把這種情緒帶到工作上會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些情緒非常充沛、飽滿的領(lǐng)導(dǎo)，通常能更好地控制自己的情緒、行為。這看起來像一個(gè)悖論，因?yàn)楹芏嗳苏J(rèn)為那些嚴(yán)肅的人有更好的控制力，因?yàn)樗麄儾]有將自己的情緒外露。
俗話說“男兒有淚不輕彈”，意味著男兒不應(yīng)該輕易落淚，將脆弱的一面外露，而女人不應(yīng)該生氣、應(yīng)該非常溫柔，這才是賢妻良母的標(biāo)配。有些女性，她們意識(shí)到了發(fā)脾氣是不對(duì)的，于是故意抑制了自己憤怒的情緒，但最終，她們反而會(huì)表現(xiàn)的更憤怒。相反，如果她們能夠接受憤怒是一種正常情緒的話，她們反而能更好地控制自己的行為。
所以，你要允許自己去經(jīng)歷那些情緒以更好地控制自己的行為，這不僅能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者理清思路，也能夠幫助他們找到情緒適當(dāng)釋放的時(shí)機(jī)。
綜上所述，你可以繼續(xù)敏感、繼續(xù)活在當(dāng)下，當(dāng)然這并不是一夜之間就能做到的，但是你會(huì)看到它循序漸進(jìn)地改變著你的生活。
問題3： 那些追求完美的人，可能更容易抑郁，因?yàn)樗麄兪腔钤谖磥?、而不是活在?dāng)下.我們總是更加注重結(jié)果、而不是過程。請(qǐng)問我們應(yīng)該采取什么樣的辦法使我們活在當(dāng)下,我們應(yīng)該怎樣從失敗中恢復(fù)過來，去保持樂觀、去原諒自己？
泰勒：首先，我講一下怎么活在當(dāng)下。對(duì)幸福來講，一邊是東方佛教觀念，另一邊是西方幸福學(xué)的研究，這兩者在有些方面是有所不同的。其中有一點(diǎn)，對(duì)于未來的目標(biāo)看法，分為兩個(gè)思想流派。
流派1：如果你想要幸福，你就要去達(dá)成目標(biāo)、去更上一層樓，這樣，你就能獲得幸福了。比如說你賺更多的錢，買更多的房子，找到你的伴侶，于是你就達(dá)成了目標(biāo)，你就更幸福了。但今天我們講了成功并不是幸福的秘訣，并不一定能帶給你幸福，幫你達(dá)成未來的目標(biāo)。
流派2：如果你想要幸福，就把握當(dāng)下、莫問前程。既然成功并不能讓你獲得幸福，不如專注當(dāng)下，發(fā)現(xiàn)日常中的奇跡，讓平凡變成非凡，去獲得幸福。
我的看法是將這兩個(gè)流派結(jié)合起來。一方面，我們要明確目標(biāo)、專注目標(biāo)。另一方面，我們也要活在當(dāng)下。要同時(shí)做到這兩點(diǎn)，我們需要發(fā)現(xiàn)目標(biāo)背后真實(shí)的意義，需要解放自我、活在當(dāng)下，去實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)。
假設(shè)我們現(xiàn)在正在公路上開車，如果我不知道目的地在哪里，我就得隨時(shí)小心，以防迷路，所以我必須要保持謹(jǐn)慎的態(tài)度、不越雷池一步。但如果我知道我想要什么、知道最終的目的地在哪里，我就會(huì)有一個(gè)方向感。那時(shí)候，我就可以欣賞沿途的風(fēng)景、享受旅途的樂趣了。
其實(shí)，你的生活也是如此，如果你不清楚生活的目標(biāo)在哪，就會(huì)很茫然、沒有方向感。對(duì)很多人來說，這種感覺并不幸福，人茫然的根源恐怕就在于對(duì)未來不確定性的恐懼。你早上醒來，就想把一天填滿，通常這種日子并不幸福。反之，你在想象一下，如果你有明確的目標(biāo)，你就有可能更積極、更有動(dòng)力去面對(duì)生活，也更有可能專注于當(dāng)下做的事情。
所以，我們首要需要改變的是對(duì)目標(biāo)的理解、設(shè)定目標(biāo)的目的。因?yàn)椋⒉皇钦f你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后，例如你獲得終身教職、彩票中獎(jiǎng)、工作晉升，你就實(shí)現(xiàn)生活目標(biāo)了，就解放自己了，就更幸福了、更能享受生活了，這只是表面的歡愉。
相反，一旦你有了明確的目標(biāo)，通過傾聽、協(xié)作、電話會(huì)議、散步等方式將目標(biāo)與幸福結(jié)合起來，你就可以放手一搏，就更自由了，就可以聚精會(huì)神享受當(dāng)下了。 一蹴而就走向巔峰并不是幸福，而享受走向巔峰的過程才是真正的幸福。
關(guān)于第二個(gè)問題，如何走出失敗。其實(shí)，失敗是不可避免的，它也是生活中的一部分。當(dāng)然，失敗會(huì)讓人不開心，對(duì)你我都一樣。
我去年申請(qǐng)了一個(gè)項(xiàng)目，和一個(gè)咨詢公司合作，有兩個(gè)原因讓我饒有興致。
原因1：這個(gè)項(xiàng)目能給我?guī)砗芏嗟腻X，使我可以養(yǎng)家糊口（很多年前了）。
原因2：這個(gè)項(xiàng)目特別有意思，所以我很想去做。而且，還可以和組織行為學(xué)領(lǐng)域最頂尖的人共事。
于是，我花了很長(zhǎng)時(shí)間、很長(zhǎng)精力去寫項(xiàng)目提案，但最終我沒有拿到這個(gè)項(xiàng)目，于是感到很沮喪。我坐在家里，我的太太和我說：“Tal，你的學(xué)生們知不知道你失敗過多少次？”我回答說：“他們當(dāng)然不知道，我的理論對(duì)他們很重要，我希望他們可以聽到我最成功的講座，看到我寫的最成功的書，我不希望他們看到我傷心、失敗的一面?！?/p>
為什么我要提醒自己“要么學(xué)會(huì)失敗，要么就別想學(xué)會(huì)”，是因?yàn)槲乙嵝炎约哼@個(gè)事是會(huì)過去的，人性都是如此，都不喜歡失敗，但失敗的情緒也會(huì)過去。當(dāng)然，我并不是說希望大家熱愛失敗，因?yàn)槭?huì)帶來艱苦、傷心、難過，而是希望你接受你的逆境，逆境有兩個(gè)層面。
層面一：只要活著，你就會(huì)有痛苦，就會(huì)經(jīng)歷逆境，這是我們?nèi)松亟?jīng)之路、不可逆轉(zhuǎn)的。例如，戀愛的時(shí)候，你會(huì)經(jīng)歷痛苦；成家的時(shí)候，你會(huì)與愛人有沖突、不同的意見；上班的時(shí)候，你也會(huì)有困難的時(shí)候。
層面二：我們排斥第一層面痛苦，于是創(chuàng)造了第二個(gè)層面的痛苦。如果我對(duì)自己說：“ Tal，你怎么會(huì)經(jīng)歷這么多痛苦呢？你是積極心理學(xué)的專家，應(yīng)該能夠更好的方法來處理你的痛苦。你沒有拿到這個(gè)項(xiàng)目，那又怎么樣，還有其它項(xiàng)目呢，你不應(yīng)該在這里感覺這么痛苦?！苯又绻矣指约赫f：“是的，我經(jīng)歷了痛苦、我不高興、我哭了，這不是幸福的流淚、而是痛苦的流淚。我跟我的合作伙伴講了這個(gè)事情，也寫在了日記里?！边@時(shí)候因?yàn)槲胰藶榈囊芟肓送纯?，于是就?jīng)歷了另一個(gè)層面的痛苦。
之后，在痛苦消失后，就會(huì)帶來喜悅，而在喜悅消失后，又會(huì)有痛苦進(jìn)來，循環(huán)往復(fù)，生活就是這樣跌宕起伏。而這些起落如果是在推動(dòng)你人生慢慢向上走，就會(huì)使你在之后經(jīng)歷更少的痛苦，而去享受更多的喜悅。每次向上一小步，意味著你在接納你的痛苦，你的不快樂。最終，你將收獲更多的幸福、快樂。綜上所述，第一個(gè)層面的痛苦也許是不可避免的，但是第二個(gè)層面其實(shí)你是可以選擇有或沒有的。
問題4：請(qǐng)問，關(guān)于放棄和堅(jiān)持，如果在一個(gè)事情在未來不明朗的情況下，你是如何選擇？如果你選擇堅(jiān)持，你是如何在這個(gè)過程中處理你的負(fù)面情緒？如果你選擇放棄，你是如何說服自己放棄這個(gè)執(zhí)念呢？
泰勒：研究表明，有兩種形式的懊悔、后悔。
形式一：由于不做事而產(chǎn)生的懊悔。比如我們后悔沒有做什么事情。
形式二：由于做了某個(gè)事情而后悔。
不管是做事后悔了，還是沒做事后悔，我們都需要付出代價(jià)。一般來講是這種規(guī)律，但不是總是這樣，如果因?yàn)槟阋驗(yàn)闆]做什么而后悔了，就會(huì)油然而出一些痛苦。開始的時(shí)候痛苦也許不大，但慢慢的這個(gè)痛苦會(huì)越來越大。我們總是在想我為什么當(dāng)時(shí)沒有那么做，我應(yīng)該做那個(gè)就好了，而往往這個(gè)懊悔會(huì)慢慢的像滾雪球一樣越滾越大。
相反，如果要是我做了些什么，后來后悔了，覺得不應(yīng)該那樣做，往往這個(gè)痛苦在開始的時(shí)候會(huì)特別大比因?yàn)闆]做某事而后悔的痛苦在開始的時(shí)候還要大，但之后它很快會(huì)消失。
總體來講，如果我們因?yàn)闆]做事情而后悔遠(yuǎn)遠(yuǎn)比因?yàn)樽隽四呈露蠡?，所付出的代價(jià)要更高。如果我們沒做什么事而懊悔，就會(huì)在頭腦里一直想我本來應(yīng)該怎么樣，而十年之后我可能還在想，如果當(dāng)時(shí)我做這個(gè)事情的話，生活也許就完全不一樣了。但如果我們做了什么事情，最后失敗了，我們覺得也會(huì)很懊悔，為什么我當(dāng)初要嘗試呢？但這種懊悔很快就會(huì)消失，我們會(huì)繼續(xù)砥礪前行。
這個(gè)研究提出我們應(yīng)該盡量去嘗試，即使是失敗。就像我當(dāng)初申請(qǐng)那個(gè)項(xiàng)目，我是失敗了，讓我感到很痛苦，我真希望當(dāng)初沒有去申請(qǐng)。但是，一個(gè)月之后，這件事已經(jīng)翻篇，我不會(huì)再去想了。
我之所以現(xiàn)在提到，是因?yàn)槲乙眠@個(gè)故事給大家做例子。相反，如果我當(dāng)初沒有申請(qǐng)這個(gè)項(xiàng)目，那十年后我還會(huì)后悔，為什么我當(dāng)初沒有申請(qǐng)，也許申請(qǐng)我就能中標(biāo)了，那樣也許我的生活就會(huì)完全不同了。
在關(guān)系的層面，我們也要盡力去爭(zhēng)取不后悔。比如，有一個(gè)女孩或者男孩對(duì)我特別有吸引力，我就去約他/她出去，即使他們拒絕了，也許我會(huì)很尷尬、會(huì)后悔。但是，一周、兩周、三個(gè)月之后，我就會(huì)把這個(gè)事忘了，就會(huì)接著往前走。你們雖然會(huì)生氣，但是你們也會(huì)消氣，會(huì)回到原本的生活里，生活就是這樣起起落落，每個(gè)人都經(jīng)歷過。
總之，如果你猶豫到底做不做一件事的時(shí)候，你就應(yīng)該去做、去嘗試。即使你失敗了，你也要接受這個(gè)結(jié)果，因?yàn)槟銦o法改變已經(jīng)蓋棺定論的事情。如果你可以很好的處理它，你就會(huì)越來越堅(jiān)強(qiáng)。反之，如果你不想繼續(xù)、不想堅(jiān)持的話，也可以。心理學(xué)方面稱之為拖延，拖延的人總是將事情拖到最后一刻才去做。
他們最大的特點(diǎn)就是他們相信——靈感要先于行動(dòng)，在行動(dòng)之前先有動(dòng)力才行。也就是說，如果你真的特別想要去做這個(gè)事情的時(shí)候，你才能去做這個(gè)事情。其實(shí)不然，那些能把事情做成的人，不是相信行動(dòng)之前要有靈感，而是相信要先有行動(dòng)，才會(huì)有靈感，有了行動(dòng)之后，才會(huì)有動(dòng)力。
比如我，我每一天早上醒來都會(huì)寫作，這對(duì)我來講這是一個(gè)習(xí)慣。有時(shí)候早晨起來我不想寫作，但我并不會(huì)等到我有靈感的時(shí)候在寫，而是不管有沒有靈感，在每天清晨，我都要?jiǎng)庸P去寫。因?yàn)橹挥性谖议_始動(dòng)筆后，我才有動(dòng)力去繼續(xù)寫。在剛開始寫的5分鐘，我會(huì)很痛苦。5分鐘之后，我就有了靈感，我真的愿意去寫作。
當(dāng)你經(jīng)歷痛苦時(shí)，也是同樣。你要先繼續(xù)前行，也許一開始并不順利，你會(huì)覺得只有在非常幸福的時(shí)候才有動(dòng)力向前走。
但其實(shí)，生活有時(shí)就是很艱難，充滿挑戰(zhàn)的。有時(shí)候我感覺，我不想去上班，因?yàn)槲覄倓偨?jīng)歷了一段我之前從未經(jīng)歷過這種痛苦。這沒問題，你可以先行動(dòng)，通過行動(dòng)，你就能夠感覺更好，你就能更有動(dòng)力。
最后，我再給大家講一個(gè)德魯克的故事。德魯克被很多人認(rèn)為，是管理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力方面最偉大的思想家、研究家、實(shí)踐者，他在生命的晚年（80多歲、90歲的時(shí)候），因?yàn)樯眢w原因，已經(jīng)不可能再去為大家講座了，但他仍然非常聰明、邏輯非常清晰。
他邀請(qǐng)別人到他家里做客，跟他一起度過周末（周五到周日）。和大家說：“當(dāng)你們星期一回去工作的時(shí)候，我不希望你們給我打電話說：‘我和德魯克度過了一個(gè)愉快的、美好的周末?！蚁Ｍ銈兇螂娫捀嬖V我，你們現(xiàn)在和之前相比，做了哪些改變，做了哪些不同的事情。”我希望你們給我打電話告訴我，你們現(xiàn)在做了哪些跟以前不同的事情。
德魯克曾經(jīng)輔導(dǎo)過像你們這樣的幾百個(gè)管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，他明白，如果你們要想真正的改變，不僅僅只是理解、明白就可以了，雖然這也很重要，但比靈感和動(dòng)力更重要的是行動(dòng)。
今天我給大家講了很多關(guān)于正向領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容，我希望大家可以將這些理論、這些經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際應(yīng)用到你們的生活中、家庭里、工作單位。雖然，你們?nèi)匀粫?huì)像以前一樣經(jīng)歷生活的起起落落，但是如果你們行動(dòng)起來，你們就會(huì)得到更多的動(dòng)力、靈感，由此也就有了更多的行動(dòng)，也就意味著你們走上正軌了，走上了更好的、更有效的、更成功的、更幸福的領(lǐng)導(dǎo)者的正軌。這難道不是我們所有人希望自己和其他人能夠?qū)崿F(xiàn)的嗎？
謝謝大家！
課后推薦書目之一《情商》
本節(jié)課上，沙哈爾博士講到領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該構(gòu)建相互學(xué)習(xí)、相互尊重、相互包容的積極正向組織關(guān)系，從而提高員工工作動(dòng)力、激發(fā)創(chuàng)造力，最終打造學(xué)習(xí)型組織。
那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該運(yùn)用什么方法去激發(fā)員工斗志？普通員工又應(yīng)該如何提高情商去應(yīng)對(duì)辦公室政治？生活中的我們又應(yīng)該如何提高情緒管理能力，從而做出更加理性的行為？本節(jié)課推薦書目之《情商》，由哈佛大學(xué)心理學(xué)博士、前《紐約時(shí)報(bào)》撰稿人丹尼爾·戈?duì)柭鼛p峰巨獻(xiàn)，該書自2010年出版以來，全球銷量已逾千萬，是提升情商的必讀書目。
課后推薦書目之二《社交天性：人類社交的三大天性》
本節(jié)課上，沙哈爾博士講述了鏡像神經(jīng)元對(duì)人類行為產(chǎn)生重大影響，當(dāng)你神采飛揚(yáng)、笑口常開時(shí)，你周圍的人也會(huì)耳濡目染、開心每一天。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該向員工傳遞積極、樂觀的情緒，以便激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員工作積極性、工作留存率，使員工享受工作的過程。
本節(jié)課推薦書目之《社交天性：人類社交的三大驅(qū)動(dòng)力》，哈佛大學(xué)社會(huì)心理學(xué)博士馬修·利伯曼撰寫，被“影響力教父”西奧迪尼、“鄧巴數(shù)”提出者羅賓·鄧巴、北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院教授汪丁丁等傾力推薦，首次披露大腦天生愛社交的神經(jīng)學(xué)奧秘。本書運(yùn)用認(rèn)知神經(jīng)科學(xué)理論，通過對(duì)大腦神經(jīng)元與社交的關(guān)系、人類社交三大驅(qū)動(dòng)力、社交對(duì)工作及生活的重要性三方面為我們提供科學(xué)合理化建議。
課后推薦書目之三《自我發(fā)現(xiàn)與重塑》
本節(jié)課中，沙哈爾博士講述了工作的意義在于內(nèi)心對(duì)這份工作的評(píng)判。也就是說，當(dāng)你把工作當(dāng)成使命時(shí)，你的靈魂就會(huì)全心全意地愛著這份工作，你就能活在當(dāng)下、享受當(dāng)前的工作，因?yàn)槟愀械侥愕墓ぷ鞒晒転樗藥韼椭?，為社?huì)做出貢獻(xiàn)。
也許你已經(jīng)被雪花般的任務(wù)搞得眼花繚亂，找不到任務(wù)主次；也許你已經(jīng)對(duì)日常工作感到麻木，找不到動(dòng)力去工作；也許你已經(jīng)對(duì)日益劇烈的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)棄療，不知道怎樣高效做事、提高個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力。本節(jié)課推薦書目之《自我發(fā)現(xiàn)與重塑》，由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森撰寫，管理學(xué)界“奧斯卡”——《哈佛商業(yè)評(píng)論》百年精粹，幫助工作者分析自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，梳理自我完善、自我實(shí)現(xiàn)的方法，將商業(yè)智慧運(yùn)用到實(shí)際生活中，提高做事效率及面對(duì)困境的方法。
本節(jié)課推薦書目之四《贏》
本講中，沙哈爾博士講到最優(yōu)秀的人往往都是那些把工作當(dāng)成使命的人。
當(dāng)今社會(huì)，隨著信息大爆炸時(shí)代來臨，于是，我們重新定義戰(zhàn)略、重新定義創(chuàng)新、重新定義管理、重新定義團(tuán)隊(duì)。那么，究竟哪些東西是不變的，我們需要如何定義我們工作的使命？
本節(jié)課推薦書目之《贏》，由杰克·韋爾奇（通用電氣董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官）和蘇茜·韋爾奇（前貝恩管理咨詢公司高級(jí)咨詢顧問、現(xiàn)《哈佛商業(yè)評(píng)論》編輯）聯(lián)合撰寫，暢銷全球。該書從作者親身管理實(shí)踐及咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，運(yùn)用大量鮮活的案例，涵蓋集團(tuán)管控、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、預(yù)算管理、員工招聘等多個(gè)方面，幫助中國(guó)企業(yè)家及管理者從容應(yīng)對(duì)商業(yè)變革。
本節(jié)課推薦書目之五《領(lǐng)導(dǎo)力心理學(xué)：洞悉人心，激活團(tuán)隊(duì)》
沙哈爾博士通過三節(jié)課講述了正向領(lǐng)導(dǎo)力Sharp模型五要素——優(yōu)勢(shì)、健康、專注、關(guān)系、目的/意義，這個(gè)模型告訴我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢(shì)、促進(jìn)身體健康、保持工作專注度、構(gòu)建和諧人際關(guān)系、尋找工作意義，通過向最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)更好的自己。
那么，除了正向領(lǐng)導(dǎo)力模型，還有哪些工具與方法可以提高我們領(lǐng)導(dǎo)力，塑造具有積極性、前瞻性的組織文化？本節(jié)課推薦書目之五《領(lǐng)導(dǎo)力心理學(xué)：洞悉人心，激活團(tuán)隊(duì)》由英國(guó)前空軍少校，現(xiàn)為高級(jí)管理顧問、領(lǐng)導(dǎo)力講師的艾倫·卡特勒，深入剖析心理學(xué)對(duì)于管理公司、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的作用，書中提供了一系列具有實(shí)操性的方法及工具，有助于領(lǐng)導(dǎo)者提高管理效率，構(gòu)建高效、成功的團(tuán)隊(duì)。
▌拓展閱讀
管理學(xué)會(huì)評(píng)論
2001年，第26卷，第2期，第179-201頁(yè)
重塑工作：促進(jìn)員工積極地重構(gòu)職業(yè)（節(jié)選）
作者：艾米·瑞斯尼斯基（紐約大學(xué)）、簡(jiǎn)·達(dá)頓（密歇根大學(xué)）
我們提出，員工通過改變認(rèn)知、任務(wù)和關(guān)系邊界，在工作中構(gòu)建與他人的互動(dòng)關(guān)系，從而重塑工作。這些經(jīng)過改造的任務(wù)和關(guān)系結(jié)構(gòu)會(huì)改變工作中的設(shè)計(jì)和社會(huì)環(huán)境，從而改變工作意義和工作身份。我們提供了一個(gè)工作重塑模型，其中詳細(xì)說明了：(1) 激發(fā)這類活動(dòng)的個(gè)人動(dòng)機(jī)；(2) 工作重塑的機(jī)會(huì)和個(gè)人的工作導(dǎo)向如何決定工作重塑的形式；(3)工作重塑形式對(duì)個(gè)人和組織產(chǎn)生的影響的可能性。
一、文獻(xiàn)描述
組織學(xué)領(lǐng)域的研究人員重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)域?yàn)槟男┮蛩貥?gòu)成工作體驗(yàn)。以往，他們要么聚焦于期望或價(jià)值觀等個(gè)人決定因素，要么著眼于工作任務(wù)或工作中的社會(huì)互動(dòng)等職業(yè)本身的外部特征。兩種觀點(diǎn)都極其不重視員工在積極塑造任務(wù)和社會(huì)關(guān)系中所發(fā)揮的作用。即便在限制最嚴(yán)格、例行公事的工作中，員工也能夠?qū)ぷ鞯谋举|(zhì)發(fā)揮一定影響力。
本文的核心前提是將員工日常生活與工作任務(wù)聯(lián)系起來，運(yùn)用社會(huì)建構(gòu)主義的假設(shè)——特別強(qiáng)調(diào)“個(gè)人對(duì)經(jīng)驗(yàn)世界的心理建構(gòu)”，最終構(gòu)建工作體驗(yàn)素材去指導(dǎo)員工日常工作。我們將“工作重塑”定義為個(gè)人在工作任務(wù)或關(guān)系邊界中所做出的行為和認(rèn)知變化。因此，工作重塑是一項(xiàng)行動(dòng)，執(zhí)行這項(xiàng)行動(dòng)的人就是“工作重塑者”。我們的觀點(diǎn)闡述了員工重塑工作的可能性、時(shí)間點(diǎn)、原因，重塑工作是如何改變員工的工作定位和工作意義。
重塑工作涉及改變工作任務(wù)和工作關(guān)系的邊界。改變?nèi)蝿?wù)邊界意味著改變員工的工作形式和數(shù)量，從而改變?nèi)蝿?wù)認(rèn)知邊界、改變個(gè)人對(duì)工作的看法。改變關(guān)系邊界意思是在執(zhí)行任務(wù)遇到危機(jī)時(shí)誰(shuí)有能力誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)，通過調(diào)整工作設(shè)計(jì)隨機(jī)應(yīng)變。
工作重塑是一項(xiàng)心理、社會(huì)和實(shí)際行動(dòng)，在行動(dòng)中解讀工作的實(shí)際邊界，并由動(dòng)力十足的重塑者加以詮釋。工作重塑者對(duì)工作任務(wù)和關(guān)系邊界采取行動(dòng)，在這個(gè)過程中改變自身的身份和工作意義。通過這種方式，工作重塑者在預(yù)先定義的工作背景中為自己創(chuàng)造不同工作。
因此，工作重塑是一個(gè)充滿創(chuàng)造力、即興發(fā)揮的過程，反映個(gè)人如何局部調(diào)整其工作，所采用的方式為他們所從事的工作及其在工作中的身份創(chuàng)建并維持行之有效的定義。這種重塑對(duì)組織究竟是“好”是“壞”，這個(gè)問題取決于具體情況。
我們提供了一個(gè)工作重塑模型，其中詳細(xì)說明了：(1) 激發(fā)這類活動(dòng)的個(gè)人動(dòng)機(jī)；(2) 工作重塑的機(jī)遇和個(gè)人的工作導(dǎo)向如何決定工作重塑所采用的形式；以及 (3) 工作重塑對(duì)個(gè)人和組織產(chǎn)生的影響。工作重塑是一種情境化活動(dòng)，因?yàn)檫@需要組織不同層級(jí)、不同背景的員工親密合作、共同參與。
此外，我們也提供了多個(gè)工作重塑示例，生動(dòng)反映了工作重塑的兩個(gè)方面：(1)員工工作任務(wù)的重新安排；以及 (2) 員工形成互動(dòng)和關(guān)系，構(gòu)成工作中的社會(huì)環(huán)境。
我們對(duì)于工作重塑的討論分為三個(gè)步驟。首先，我們展示工作重塑模型，然后陳述工作重塑與相關(guān)構(gòu)念存在哪些差異，它如何以此類概念的子集為基礎(chǔ)，從而描述重塑工作的動(dòng)機(jī)和影響。
其次，我們提供來自組織學(xué)研究中有關(guān)工作重塑者實(shí)踐的六個(gè)示例，以便形象地說明我們的模型。再次，我們討論我們的模型如何為組織學(xué)研究做出貢獻(xiàn)，提供實(shí)際意義，并建議可供未來研究的領(lǐng)域。
二、工作重塑模型
圖1顯示了我們的工作重塑模型——其前提是工作重塑的動(dòng)機(jī)以及所感知到組織中存在的重塑機(jī)會(huì)共同發(fā)揮作用，影響工作重塑的形式和程度。我們更為正式地提出，所感知到的重塑機(jī)會(huì)以及個(gè)人的工作和激勵(lì)導(dǎo)向影響重塑工作的動(dòng)機(jī)。因此，情境和傾向條件影響重塑動(dòng)機(jī)如何創(chuàng)造工作重塑模式。我們?cè)趫D1中概括了有關(guān)工作重塑的一般框架。
1.工作重塑的動(dòng)機(jī)
工作重塑的動(dòng)機(jī)來源于三個(gè)具體需求。首先，員工開展工作重塑是為了宣布對(duì)其工作的部分控制權(quán)，以避免與工作疏離。其次，員工具備在工作中創(chuàng)造積極自我形象的動(dòng)機(jī)。第三，工作重塑讓員工能夠?qū)崿F(xiàn)與他人相關(guān)聯(lián)的基本人類需求。我們將在下文中分別討論每項(xiàng)需求。
對(duì)于個(gè)人控制權(quán)的工作重塑第二項(xiàng)動(dòng)機(jī)。人類對(duì)于具備控制權(quán)反應(yīng)良好，即便只是對(duì)于看似微小的事務(wù)，稱為“生活本身的內(nèi)在需要”。因此，個(gè)人會(huì)期望對(duì)工作的特定方面具備或采取控制權(quán)是一項(xiàng)基本的人類需求。疏離工作的標(biāo)志在于對(duì)工作的任務(wù)、條件或總體目的沒有或幾乎沒有控制權(quán)。工作重塑者通過對(duì)其中部分因素發(fā)揮控制權(quán)或重新制定框架，讓工作屬于自己。
人們還渴望在自己的眼中以及在他人的眼中為自己創(chuàng)造并維持積極的感知。當(dāng)人們所擔(dān)任的工作難以構(gòu)建積極自我形象時(shí)，他們（以及人類總體）會(huì)產(chǎn)生糾正局勢(shì)的動(dòng)機(jī)。
圖1 工作重塑模型
工作重塑的第三項(xiàng)動(dòng)機(jī)與人際關(guān)聯(lián)的需求有關(guān)。人類希望鑄造與他人的關(guān)系紐帶，為生命注入意義。有關(guān)工作意義的大部分理論都以個(gè)體為基礎(chǔ)，但我們拓展這一視角，證明員工在工作中與他人建立關(guān)系，是為了重新構(gòu)造工作意義和工作身份。
我們所描述的重塑工作的動(dòng)機(jī)補(bǔ)充了有關(guān)工作中需求滿足作用的其他觀點(diǎn)。例如，成長(zhǎng)需求強(qiáng)度較高的員工往往對(duì)拓展其工作范疇的變化響應(yīng)良好。
但是，我們指出，成長(zhǎng)需求強(qiáng)度較高的人士將會(huì)為自己重塑邊界，而不是對(duì)為他們而拓展的任務(wù)邊界做出積極響應(yīng)，從而響應(yīng)自身在工作中實(shí)現(xiàn)重塑的動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)。因此，工作重塑所針對(duì)一系列實(shí)踐和動(dòng)態(tài)與工作設(shè)計(jì)理論大相徑庭。
并不是所有員工都能積極地在工作中實(shí)現(xiàn)對(duì)控制、積極形象和人際關(guān)聯(lián)的需求。當(dāng)員工所從事的工作符合他們對(duì)控制、積極形象和關(guān)聯(lián)的需求時(shí)，他們可能并沒有重塑工作的動(dòng)力，因?yàn)槟壳暗墓ぷ鳡顟B(tài)足以滿足他們的需求。如果當(dāng)員工感到自身需求像認(rèn)為的那樣在工作中得到滿足，則最有可能產(chǎn)生重塑工作的動(dòng)機(jī)。
所感知到的工作重塑機(jī)會(huì)
當(dāng)員工感知到存在工作重塑的機(jī)會(huì)時(shí)，重塑工作的動(dòng)機(jī)更有可能激發(fā)切實(shí)的工作重塑。工作重塑的機(jī)會(huì)具有心理積極性，因?yàn)樗鼈儼凳局袆?dòng)自主權(quán)（即控制形式）、潛在收益感以及一定程度的行動(dòng)能力或手段。
因此，動(dòng)力十足的員工會(huì)首先評(píng)估重塑工作的可行性。工作重塑有兩個(gè)關(guān)鍵要素：（1）任務(wù)相互依賴性的程度和形式；以及（2）通過監(jiān)督工作中的系統(tǒng)所默認(rèn)的工作重塑程度。
在任何組織中，執(zhí)行員工任務(wù)時(shí)都或多或少地存在著任務(wù)的相互依賴性。員工的任務(wù)相互依賴性越高，其重塑工作的自由度越低。與之相反，相互依賴性低的職業(yè)，往往更有利于工作重塑。因此，我們認(rèn)為與同事之間的相互依賴性越低，能夠形成更大的重塑自由度，增加所感知到的工作重塑機(jī)會(huì)。
另外，管理層對(duì)員工的管控程度也會(huì)影響工作重塑。當(dāng)管理者要求員工聽從指示時(shí)，工作重塑可能性較低。當(dāng)管理者放權(quán)員工、員工有工作自主性時(shí)，工作重塑就會(huì)激發(fā)員工創(chuàng)造力。這一論點(diǎn)表明，現(xiàn)代工作場(chǎng)所中存在相互矛盾的作用力，可能會(huì)影響重塑模式。
工作導(dǎo)向、動(dòng)機(jī)導(dǎo)向和工作重塑
個(gè)人對(duì)于其工作的導(dǎo)向很可能會(huì)影響重塑動(dòng)機(jī)和工作重塑行為之間的關(guān)系。研究表明，大多數(shù)人與工作之間大致存在三種截然不同的關(guān)系，即將其視為差事、事業(yè)或使命。如果要嚴(yán)格區(qū)分，其中的差異在于：工作導(dǎo)向的人聚焦于工作所到來的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而不是愉悅感或滿足感；職業(yè)導(dǎo)向的人則著眼于享受帶來滿足感、對(duì)社會(huì)有價(jià)值的工作。
工作導(dǎo)向往往會(huì)與工作重塑的動(dòng)機(jī)產(chǎn)生相互作用，會(huì)對(duì)工作重塑產(chǎn)生積極或消極作用。工作導(dǎo)向讓人們能夠看到在工作中改變?nèi)蝿?wù)和關(guān)系的各種可能性。員工可能會(huì)以符合自身工作導(dǎo)向的方式調(diào)整自己的工作，以截然不同的方式開展工作。
例如，在民政服務(wù)組織中，具備工作導(dǎo)向的員工可能會(huì)聚焦于為了領(lǐng)取薪資而完成任務(wù)，而不是幫助盡可能多的人。同樣的，秉持職業(yè)導(dǎo)向的員工可能會(huì)重塑工作，以便能夠與比自身更有實(shí)力的人互動(dòng)，提供協(xié)助，并且從事對(duì)組織有利的高調(diào)任務(wù)。
員工的總體動(dòng)機(jī)導(dǎo)向也可能會(huì)影響工作重塑。尤其是，存在內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)（即為了工作而工作）的人可能會(huì)從事更廣泛的工作重塑，會(huì)在工作中發(fā)揮自決權(quán)（控制）和能力。與之相反，外在工作動(dòng)機(jī)的人（即為了工作本身以外的原因而工作）則可能會(huì)限制工作重塑。
事實(shí)上，研究已經(jīng)證明，外在動(dòng)機(jī)會(huì)造成工作中墨守成規(guī)，降低創(chuàng)造力。我們認(rèn)為，人們可以從工作內(nèi)部著手工作重塑，從而滿足自身的需求。
因此，工作和個(gè)人特點(diǎn)都影響著工作重塑動(dòng)機(jī)和工作重塑行為之間的關(guān)系。當(dāng)工作和個(gè)人特點(diǎn)創(chuàng)造出對(duì)工作重塑有利的特點(diǎn)時(shí)，就會(huì)在存在工作重塑動(dòng)機(jī)的員工中促進(jìn)更多工作重塑行為。
我們提出，感知到工作重塑機(jī)會(huì)有限或不存在重塑動(dòng)機(jī)的員工從事工作重塑的機(jī)會(huì)將少于存在此類動(dòng)機(jī)或看到此類機(jī)會(huì)的員工。工作重塑讓個(gè)人在工作中表達(dá)并運(yùn)用往往隱藏的自由度，從而加以定制，使其契合他們自身對(duì)于理想工作狀態(tài)的感受。
2. 工作重塑的形式
表1顯示了三種形式的工作重塑。第一種形式涉及改變工作的任務(wù)邊界。員工通過改變工作中完成的工作任務(wù)數(shù)量、范圍或類型實(shí)現(xiàn)這個(gè)模式。通過選擇完成的任務(wù)多于、少于或不同于正式工作中規(guī)定的任務(wù)，員工能夠創(chuàng)造截然不同的工作。
表1 工作重塑的形式
工作重塑的第二種形式要求改變工作的關(guān)系邊界。這一做法涉及在工作中改變與他人的互動(dòng)質(zhì)量或數(shù)量，或是同時(shí)調(diào)整互動(dòng)質(zhì)量與數(shù)量。員工往往能夠決定他們希望就工作與他人互動(dòng)的頻率，也可協(xié)助決定此類互動(dòng)的質(zhì)量。我們?cè)谙挛闹刑峁┑氖纠枋隽藛T工如何改變?cè)诠ぷ髦信c他人的參與程度，以改變工作的方式調(diào)整此類關(guān)系的性質(zhì)。
工作重塑的第三種形式在員工改變對(duì)其工作的認(rèn)知任務(wù)邊界時(shí)發(fā)生。改變認(rèn)知邊界可能會(huì)采用多種形式，但往往涉及員工如何解析工作的方法——是將其視為一系列離散的工作任務(wù)還是一個(gè)整體任務(wù)。通過這種方式改變對(duì)工作的視角，這將根本性地改變員工應(yīng)對(duì)工作的方式。
3. 工作重塑對(duì)員工的影響
工作重塑改變工作任務(wù)或關(guān)系，其方式讓員工能夠重新發(fā)現(xiàn)工作目的，以新的方式體驗(yàn)工作，從而改變工作任務(wù)或關(guān)系。當(dāng)人們感到在工作中值得投入、所做的工作很有價(jià)值時(shí)，就會(huì)形成對(duì)于工作的內(nèi)在意義。
通過工作重塑為工作創(chuàng)造或增加意義。
通過工作重塑挖掘員工工作潛能。工作重塑有利于員工在工作內(nèi)外形成良性互動(dòng)，共同創(chuàng)造與維持個(gè)人對(duì)自身工作身份的訴求。辛普森說過，“為我們賦予意義，為我們理解自己”。
我們的論點(diǎn)基礎(chǔ)在于人們選擇性地影響與之產(chǎn)生互動(dòng)的關(guān)系伙伴，從而有助于創(chuàng)造可持續(xù)的、自由的工作身份。通過塑造在工作中與他人互動(dòng)的形式和程度，員工參與和他人共同創(chuàng)造自身的工作身份，并且能夠營(yíng)造出滿足積極自我評(píng)估需求的理想身份。
工作重塑者尋求與在工作中作為受眾的他人建立關(guān)系，希望自身能夠?yàn)樗麄兙S持理想身份。創(chuàng)造工作身份是一項(xiàng)主動(dòng)過程，其中“人們致力于在自身頭腦和現(xiàn)實(shí)世界中同時(shí)創(chuàng)造支持、驗(yàn)證并引發(fā)理想身份形象的環(huán)境”。因而，他們選擇性地遭遇、感知和影響所應(yīng)對(duì)的情況和受眾。
員工通過工作重塑而構(gòu)建的工作意義和身份并非一成不變。員工可能會(huì)將這些意義和身份作為有關(guān)其重塑活動(dòng)的反饋，并且可能具備動(dòng)機(jī)，參與額外的工作重塑，以便進(jìn)一步塑造工作意義和工作身份。
例如，一位員工將工作的任務(wù)邊界調(diào)整為增強(qiáng)工作控制權(quán)，他可能會(huì)此超乎意外地改變了工作的目的，從而激勵(lì)其他員工通過此方法重塑工作。因此，這位員工可能會(huì)將調(diào)整后的工作目的作為反饋，從而引導(dǎo)進(jìn)一步的工作重塑。
三、塑造工作的意義
我們的工作重塑模型指出員工如何塑造工作意義，從而為以后研究提供文獻(xiàn)基礎(chǔ)。工作意義有助于形成工作動(dòng)機(jī)和工作績(jī)效。因此，員工為其工作注入意義的流程模型有助于我們了解工作意義。
工作重塑模型捕捉了員工和工作之間不斷變化的關(guān)系，表明對(duì)工作中個(gè)人和總體工作意義的動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)。我們認(rèn)為，通過在工作的任務(wù)、關(guān)系和認(rèn)知邊界中做出的細(xì)微變化，個(gè)人在創(chuàng)造工作意義中將發(fā)揮積極作用。
通過主動(dòng)重塑工作，員工可在組織中創(chuàng)造不同的軌跡，逐漸地塑造出不同的職業(yè)生活。雖然工作重塑行為會(huì)在某個(gè)職位的任何工作時(shí)間點(diǎn)發(fā)生，而且與員工在工作中的長(zhǎng)期需求以及對(duì)工作領(lǐng)域的綜合定義密切相關(guān)。
個(gè)人與工作身份
工作重塑者是自身工作的主動(dòng)締造者，能夠?qū)崿F(xiàn)工作身份的轉(zhuǎn)型。雖然工作重塑的部分要素可能看似屬于角色外行為，但更多地扎根于改變身份的過程，重新定義著員工和工作。
工作重塑模型有助于身份宿命論者分析基于身份這個(gè)動(dòng)機(jī)（即對(duì)積極形象的渴望）去改變員工執(zhí)行和重塑工作的方式。因此，通過工作重塑、構(gòu)建工作身份，提升員工的工作業(yè)績(jī)，并與組織內(nèi)部成員密切配合、循序漸進(jìn)開展。
我們的工作重塑模型將員工視為積極主動(dòng)、富有創(chuàng)意的身份締造者， 他們充分利用在工作環(huán)境中潛在的機(jī)會(huì)，以改變工作身份和工作意義的方式提高個(gè)人工作參與度。工作重塑的動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)隨時(shí)會(huì)發(fā)生變化，所以工作重塑需要慢慢展開。
最后，工作重塑者需要與組織其他成員建立積極的關(guān)系，這種互動(dòng)有助于挖掘工作意義。
四、工作重塑的實(shí)踐意義
工作重塑本身對(duì)于組織來說沒有好壞之分。工作重塑行為對(duì)組織績(jī)效的貢獻(xiàn)程度取決于員工所執(zhí)行的變革類型以及工作重塑對(duì)員工動(dòng)機(jī)和績(jī)效的鄰近效應(yīng)。
工作重塑是改變自身工作意義、鑄造全新職場(chǎng)身份的途徑之一。如果這些意義和身份的構(gòu)建可以使個(gè)人工作模式與組織目標(biāo)相匹配，那么工作重塑可能就會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生積極效應(yīng)。反之，如果工作重塑目標(biāo)與組織目標(biāo)不一致，那么工作重塑可能降低組織工作效率，影響組織經(jīng)濟(jì)效益。重塑對(duì)組織的影響還取決于個(gè)人工作所處的系統(tǒng)，當(dāng)個(gè)人與組織其他成員在重塑工作上產(chǎn)生分歧，那么就會(huì)影響重塑工作的效果 。
工作重塑具備重要的管理意義，有助于增強(qiáng)員工管理，但也有可能降低管理者的權(quán)威性。工作重塑流程只會(huì)受到管理層行為的間接影響。管理者作為工作環(huán)境塑造者，會(huì)促進(jìn)或阻礙個(gè)人工作重塑，盡管他們不會(huì)影響重塑發(fā)生的時(shí)間和程度。
管理者對(duì)與工作成果相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制和實(shí)質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)具備直接控制權(quán)。這些獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制可能會(huì)鼓勵(lì)個(gè)人改變工作的關(guān)系和任務(wù)邊界。與此同時(shí)，管理者還可通過加強(qiáng)或削弱員工對(duì)工作重塑的渴望，繼而影響組織工作的方式。因此，管理者可以通過獎(jiǎng)勵(lì)制度和工作組織影響工作重塑發(fā)生的幾率，從而影響個(gè)人和組織的發(fā)展。
管理者還可通過間接手段影響工作重塑。例如，不讓那些試圖進(jìn)行工作重塑的員工參與公司戰(zhàn)略制定和傳達(dá)。然而，“戰(zhàn)略的制定和傳達(dá)是關(guān)鍵的管理層任務(wù)”，決定可能發(fā)生的工作重塑的程度和類型。當(dāng)員工知曉并接受組織的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，他們可能會(huì)運(yùn)用這些知識(shí)來為自身的工作重塑行為提供動(dòng)機(jī)和合理性。
除了思考如何影響工作重塑模式之外，重塑視角也為員工執(zhí)行工作的所需的技能開辟了新思路。重塑需要投入精力。它往往涉及一系列富有創(chuàng)造力的行動(dòng)，員工在其中擴(kuò)大、縮小或轉(zhuǎn)變?nèi)蝿?wù)和關(guān)系邊界。此類活動(dòng)的發(fā)生將有助于組織洽談項(xiàng)目、進(jìn)行員工培訓(xùn)。如果組織可以通過重塑工作挖掘員工潛能，將會(huì)推動(dòng)組織創(chuàng)新、提高組織競(jìng)爭(zhēng)力。
