感覺作者在這一章寫得有點混亂，整理起來稍顯費力。

第四章 核心習慣 最重要的習慣

美鋁公司出現(xiàn)困境，新任公司領導保羅·奧尼爾在第一次會見公司大股東的時候，一再強調安全問題，讓股東們大跌眼鏡。然而，奧尼爾的就職宣言發(fā)表不到一年，美鋁就取得了空前的利潤。這其中的奧秘就是奧尼爾讓美鋁公司的工傷率降到了美國平均水平的1/20。奧尼爾相信一些習慣具有引起連鎖反應的能力，當它們擴展到整個組織時，會引起其他習慣的改變。這就引出了核心習慣的定義。

所謂核心習慣，就是自身變化后，會驅動和重塑其他行為模式的習慣。核心習慣能啟動一個進程，久而久之將改變一切。核心習慣說明成功并不需要做對每一件事情，而是要辨別出一些重要的優(yōu)先因素，并將其變成有力的杠桿。

每個組織或者公司都存在組織習慣。就像個人有習慣一樣，組織有自己的慣例。學者杰弗里·霍奇森說：“慣例是在組織層面和習慣類似的東西?！眾W尼爾在接手美鋁之前發(fā)現(xiàn)公司不像一個幸福的家庭，存在諸多問題。他需要工會和高管的所有人都認同一個重要因素。這個重要因素將成為一個焦點，讓所有人都團結在一起，為他提供改變人們工作方式和溝通方式的力量。而改變所有人的安全習慣正是這樣一個重要的因素。在奧尼爾的努力之下，“安全”成了企業(yè)的絕對紅線，任何人觸碰到這一原則性問題都會受到處罰。所以每一層都打起精神，全力保障每一名員工的安全。這不僅改變了公司的交流習慣，還讓一線幾乎所有有危險的部位都設置了警示標志。一位高級管理員因為瞞報了一起并不大的安全事故，而直接被奧尼爾解雇了。慢慢的，員工發(fā)現(xiàn)安全習慣已經(jīng)融入到了他們生活的方方面面。有問題的機器及時被替換，不合適的制度馬上被修改，這本身就大幅提高了生產的效率。另外，因為上下溝通的渠道暢通了，員工有了好的想法能夠及時反映到領導層，這又讓美鋁公司的利潤成倍地增長。

這說明，如果注重改變或者培養(yǎng)核心習慣，就能引發(fā)廣泛的變化。然而，核心習慣并不容易發(fā)現(xiàn)。尋找核心習慣意味著找出某些特性。核心習慣能為人提供學術文獻中所稱的“小成功”。它們通過建設新的結構以利于其他習慣的形成，并在變化擴散之處建立起某些文化。

看看“小成功”給菲爾普斯帶來的收獲。菲爾普斯很早就顯露出了游泳天份。恩師鮑勃·鮑曼讓他在訓練之余，只要有時間就不停地在腦海中想象完美比賽的畫面。不斷地想象動作可以一直刺激他的大腦，直到他記住每一個細節(jié)為止。這樣在泳池中實際游泳的時候，鮑曼提醒菲爾普斯像想象中的自己一樣游就行了。他頭腦里將這一切重復了成千上萬遍，這一切有了效果，他越游越快。只要鮑曼在賽前提醒他，他就會冷靜下來，獲得勝利。鮑曼為菲爾普斯建立的核心習慣讓其他所有諸如飲食和訓練時間等，都會自動各就各位。2008年北京奧運會，一場比賽中，菲爾普斯的泳鏡進水，但是，平時的黑暗訓練讓他很快適應了突發(fā)情況。最后一次折返劃臂的次數(shù)他心中有數(shù)，所以仍舊不斷發(fā)力的他以打破世界紀錄的成績再奪金牌。

核心習慣帶動改變的第二條路徑：打造能促成其他習慣蓬勃發(fā)展的架構。

美國曾經(jīng)一度被嬰兒的高死亡率所困擾，研究人員發(fā)現(xiàn)是因為早產造成的。結果奧尼爾給出的解決方案是：改革老師的大學課程！因為這樣可以使他們具備足夠的生物學知識，以后就能教授少女們營養(yǎng)知識。這樣那些女性在發(fā)生性行為前就會注重飲食，懷孕時不會營養(yǎng)不良，也就不會造成早產。那么嬰兒的死亡率自然就下降了。

肥胖者記錄自己每天的飲食，就會發(fā)現(xiàn)自己的飲食習慣，比如每天上午十點鐘有吃零食的習慣，那就提前準備一個蘋果或是香蕉來作為自己的零食。還有，有的人會利用記錄去制定新的飲食計劃，正餐時吃計劃里寫下的健康餐，而不是冰箱里的垃圾食品。研究人員不需要對減肥人員進行飲食要求，只是要求他們記錄下來每天吃的東西。一段時間后，每天作飲食記錄的人比其他人多減了一倍的體重。

核心習慣推動廣泛變化的最后一種方法：建立能融入新價值觀的文化。每個組織的文化都是從核心習慣發(fā)展而來的。

西點軍校最重要的校園文化是“勇氣”，是否擁有足夠的勇氣決定了學員能否順利地從這里畢業(yè)。而平均成績、身體適應性、軍事能力和自制力等并不是最重要的。要想成功，這種文化所賦予的克服困難的力量，才是核心習慣。