鈴木敏文——世界級(jí)企業(yè)家，日本7-Eleven創(chuàng)辦人。他被日本媒體稱為繼松下幸之助之后的“日本新經(jīng)營(yíng)之神”，美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)價(jià)其為“融合東西方管理精神的最佳典范”。他領(lǐng)導(dǎo)的日本最大的零售集團(tuán)SEVEN&I控股公司為全球第四大、亞洲最大的零售王國(guó)，營(yíng)業(yè)額約等同日本GDP的1.25％，富可敵國(guó)。
7-Eleven日本公司從1974年創(chuàng)立以來，在日本經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退的情況下，仍保持了連續(xù)40多年的增長(zhǎng)勢(shì)頭，成為全球最大的便利店集團(tuán)，在全世界17個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有6萬多家店。
誰能知道鈴木先生一開始大學(xué)畢業(yè)從事的是關(guān)于出版社書籍分類整理的工作呢。這個(gè)說著「我雖然本身不喜歡做零售，但是我既然選擇了，就想把它做好」的傳奇人物，將自己的全部心得都寫在了《零售的哲學(xué)》這本書里，關(guān)于大數(shù)據(jù)思維、消費(fèi)者心理、產(chǎn)品思維…等等，跟現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所推崇的方法論相差無幾。這個(gè)在零售業(yè)稱之為傳奇的人物，在工作思維和方式上，不可謂不說有很多值得學(xué)習(xí)的地方。
01打磨產(chǎn)品—打造零售的核心競(jìng)爭(zhēng)力
產(chǎn)品成功的關(guān)鍵是要抓住一個(gè)核心痛點(diǎn)，不用面面俱到，而這個(gè)痛點(diǎn)需要滿足用戶不斷變化的需求，做出滿足他們的產(chǎn)品。在買方市場(chǎng)的時(shí)代，好的產(chǎn)品本身就是最有力的營(yíng)銷。
總結(jié)一下，鈴木敏文打造的關(guān)于7—Eleven的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要有以下幾點(diǎn)：
1“密集型”的開店的選址戰(zhàn)略。
即相比于分散的“點(diǎn)”，連鎖店更應(yīng)以“面”的方式覆蓋，在位置上毗鄰現(xiàn)有的門店呈網(wǎng)狀擴(kuò)展。
優(yōu)勢(shì)在于，1在一定區(qū)域內(nèi)，提高“7-Eleven”的品牌效應(yīng)，加深消費(fèi)者對(duì)其的認(rèn)知度，逐漸提高消費(fèi)者的信任度，促進(jìn)消費(fèi)；2當(dāng)?shù)赇伡性谝欢ǚ秶鷷r(shí)，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。不僅是送貨的貨車，負(fù)責(zé)向各加盟店傳達(dá)總部方針并予以指導(dǎo)的店鋪經(jīng)營(yíng)顧問在各店鋪之間的移動(dòng)時(shí)間也隨之縮短。（當(dāng)然這一點(diǎn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)不是問題了，但是物流和配送還是現(xiàn)在主要難點(diǎn)之一）；3廣告和促銷宣傳更見成效。店鋪如果集中在同一區(qū)域，不僅能有效節(jié)約物流、人工成本，投放一次促銷活動(dòng)的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。
2具備產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)的基礎(chǔ)體系。
在自媒體上7-Eleven的飯團(tuán)、冰淇淋都是自帶流量的網(wǎng)紅測(cè)評(píng)產(chǎn)品。其自由品牌成功的關(guān)鍵就在于7-Eleven獨(dú)特的產(chǎn)品研發(fā)方法-“以團(tuán)隊(duì)形式研發(fā)具有高附加價(jià)值的產(chǎn)品”。
即以團(tuán)隊(duì)形式研發(fā)具有高附加值的產(chǎn)品。產(chǎn)品研發(fā)成員以711產(chǎn)品總部的產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人為核心，加入了各個(gè)原料、器材、制造廠商或者供應(yīng)商的負(fù)責(zé)人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)需要把控從制定產(chǎn)品企劃方案到方案具體化的所有環(huán)節(jié)。根據(jù)食品類別組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。以團(tuán)隊(duì)形式研發(fā)產(chǎn)品的最大優(yōu)勢(shì)是通過賣方和買方兩者的力量相互碰撞，發(fā)揮協(xié)同效果，接二連三地為顧客提供高品質(zhì)原創(chuàng)產(chǎn)品。
3建設(shè)便利的物流體系。
其實(shí)現(xiàn)在的電商對(duì)于物流的那一套，其實(shí)鈴木先生早就已經(jīng)玩過了。
減少采購(gòu)量，小額配送：當(dāng)時(shí)的訂貨慣例是從批發(fā)商大批量進(jìn)貨，直到貨源不夠時(shí)在進(jìn)行下一輪的采購(gòu)。這樣很容易導(dǎo)致不店鋪的良庫(kù)存越來越多，所以要在每次采購(gòu)時(shí)減少進(jìn)貨量。
共同配送：生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商和7-Eleven總部三方通過互相合作，集中原本相對(duì)分散的配送路徑，把同一地區(qū)同類廠家的產(chǎn)品混裝在一起共同配送。
分溫度段管理：設(shè)立共同配送中心，分冷凍型、微冷型、恒溫型、溫暖型四個(gè)溫度段管理，這一想法來自注重食品鮮度、崇尚產(chǎn)品品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)理念。每家店鋪的送貨車輛從日均70輛減少至9輛。
02大數(shù)據(jù)思維-數(shù)據(jù)指引產(chǎn)品生產(chǎn)
眾所周知阿里巴巴對(duì)數(shù)據(jù)的重視，甚至自詡自己是一家數(shù)據(jù)公司。但是對(duì)于數(shù)據(jù)的敏感和重視，7-Eleven更可謂是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊了。早在80年代初，7-Eleven成為了日本首家引進(jìn)POS機(jī)的公司，利用POS系統(tǒng)可以更好的把控每個(gè)產(chǎn)品在不同時(shí)間段分別賣出的數(shù)量。但鈴木的要求不止于此，他希望對(duì)POS系統(tǒng)加以活用，于是提出了基于數(shù)據(jù)的“假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證”的工作模式：
“假設(shè)”并不是憑空想象，而是以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合第二天的天氣、氣溫、街市的活動(dòng)等前瞻性信息，進(jìn)行客觀的分析和思考，提前預(yù)判顧客的消費(fèi)心理，并以此為基礎(chǔ)訂貨。最后再通過當(dāng)天收銀結(jié)算的POS系統(tǒng)，精確的掌握產(chǎn)品銷售的數(shù)量和時(shí)間，印證和調(diào)整自己的假設(shè)。然后再繼續(xù)下一輪的“假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證”步驟。
這就是7-Eleven沿用至今的單品管理原則。“單品管理”的概念，甚至讓英語世界創(chuàng)造了一個(gè)新的名詞“Tanpin Kanri”（“單品管理”日文發(fā)音）。
和早期商品管理只是停留在“讀取、分析數(shù)據(jù)，掌控庫(kù)存”的層面不同，鈴木提出的單品管理，觀察數(shù)據(jù)的角度，從關(guān)注數(shù)字大小轉(zhuǎn)移到了對(duì)數(shù)字變化背景上。比如：發(fā)現(xiàn)昨天飯團(tuán)賣出11份，今天賣出15份，就需要思考為什么會(huì)出現(xiàn)銷量增加的情況：
是由于面包缺貨了，顧客才用飯團(tuán)替代？
還是天氣的影響呢？（天氣常常會(huì)影響快餐飲料類的商品銷量）
是不是顧客性別年齡層次等屬性發(fā)生了變化？（店員每次收銀都需要錄入顧客的年齡性別等信息）
……
以及對(duì)其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的應(yīng)用能力。比如：
旅游旺季，門店大量采購(gòu)了可以隨時(shí)在戶外食用的三明治和面包。這時(shí)如果沒有同步增加顧客可能會(huì)搭配購(gòu)買的咖啡等飲品的訂貨數(shù)量，那么屆時(shí)飲料類產(chǎn)品將會(huì)很快斷貨。如此只關(guān)注了主食的銷售動(dòng)態(tài)，卻忽視與之有極大關(guān)聯(lián)的飲料，顯然會(huì)導(dǎo)致巨大的機(jī)會(huì)損失。
03用戶需求—要為顧客提供附加價(jià)值
如果門店只是單純地售賣產(chǎn)品，而不能為顧客的生活提供必要的服務(wù)，那么即使具備地理位置上的優(yōu)勢(shì)，也稱不上是一家便利的店。
在提供便利的過程中，有幾個(gè)用戶需求的點(diǎn)，7-Eleven做的特別極致。
一個(gè)是希望就近取錢?，F(xiàn)有的ATM機(jī)方案太繁瑣，而銀行合作模式又不太可行，于是便有了『IY BANK』，一家便利店自己的銀行；ATM機(jī)額外出現(xiàn)了一個(gè)超出預(yù)期的派生功能——大多數(shù)利用ATM取錢的顧客都會(huì)順便在店里消費(fèi)。此外，7-Eleven中琳瑯滿目的商品轉(zhuǎn)移了顧客的單一關(guān)注點(diǎn)，等待的人可以通過購(gòu)物或閱讀雜志消磨無所事事的時(shí)間。
另外一個(gè)是用戶希望能在店內(nèi)吃到熱乎乎的食物。于是鈴木前輩他們便嘗試在便利店內(nèi)提供熟食，克服明火的限制，還有其它各種技術(shù)上的難點(diǎn)，建立相應(yīng)的食物研發(fā)中心，最終提供了高質(zhì)量和好味道的熟食。
正如鈴木先生一直強(qiáng)調(diào)的，7-Eleven真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的用戶需求。
短效的營(yíng)銷固然能帶來產(chǎn)品一時(shí)的爆火，然而產(chǎn)品本身的價(jià)值幾何消費(fèi)者體驗(yàn)過了便知。與其每天都挖空心思盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，追熱點(diǎn)造勢(shì)，不如花時(shí)間和精力將產(chǎn)品打磨到極致。能夠滿足用戶需求的產(chǎn)品，無論何時(shí)都可以立于不敗之地。
04最后附贈(zèng)一些成功學(xué)的彩蛋
“我認(rèn)為‘多數(shù)人反對(duì)的事業(yè)往往能夠獲得成功’。反之，如果一項(xiàng)事業(yè)誰都表示贊同，勢(shì)必會(huì)陷入全面的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，最后通常以失敗或平庸收尾。過去也有不少類似的例子。
保齡球事業(yè)只要有場(chǎng)地和設(shè)備就能即刻展開，幾乎沒有進(jìn)入壁壘，久而久之，顧客的興趣度必然大不如前。此外，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的急速膨脹，各個(gè)公司將挖空心思地尋求差異化，企圖出奇招奪人眼球。然而毫無實(shí)質(zhì)內(nèi)容的戰(zhàn)略并不能長(zhǎng)久地吸引顧客。更何況人的內(nèi)心變化無常，一旦需求被過分滿足轉(zhuǎn)眼就會(huì)失去興趣，達(dá)到飽和狀態(tài)?！?/p>
“凡事若只注重眼前，就無法做出準(zhǔn)確的判斷。只有在獲得信息后，進(jìn)一步研究對(duì)未來可能造成的影響，才能及時(shí)應(yīng)對(duì)消費(fèi)者日新月異的需求，讓企業(yè)保持穩(wěn)步的成長(zhǎng)。”
“只要信念堅(jiān)定，就不會(huì)做出錯(cuò)誤的判斷?！?/p>
“無論發(fā)生什么都要認(rèn)真對(duì)待，這就是工作的真諦。我堅(jiān)信人生沒有無法完成的事，如果一直踏踏實(shí)實(shí)地做好本職工作，眼前的道路必定會(huì)打開?！?/p>
