市場(chǎng)即戰(zhàn)場(chǎng)。我們都認(rèn)為減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才是目的，鈴木敏文卻告訴你，不盯著同行也能贏！

一個(gè)“誤入歧途”的小職員如何當(dāng)上CEO？

一家小小的便利店，如何造就商業(yè)帝國(guó)？

日本7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文自述40年經(jīng)驗(yàn)。關(guān)于零售的一切，盡在本書之中。

鈴木敏文，世界級(jí)企業(yè)家，日本7-Eleven創(chuàng)始人。1932年出生于日本長(zhǎng)野。1956年畢業(yè)于中央大學(xué)經(jīng)濟(jì)系。1963年成為伊藤洋華堂公司的職員，之后歷任經(jīng)團(tuán)聯(lián)副會(huì)長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略會(huì)議委員等職。他被日媒稱為繼松下幸之助之后的“日本新經(jīng)營(yíng)之神”，美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)價(jià)其為“融合東西方管理精神的最佳典范”。他領(lǐng)導(dǎo)的日本最大零售集團(tuán)SEVEN&I控股公司是全球第四大、亞洲最大的零售王國(guó)，營(yíng)業(yè)額約等于日本GDP的1.25%，富可敵國(guó)。

7-Eleven品牌原屬美國(guó)南方公司，1991年被鈴木敏文所在的伊藤洋華堂購去70%的股份，最終于2005年正式成為日本品牌。

一、鈴木敏文與日本7-Eleven

1. “誤入歧途”的打工者

要了解一個(gè)偉大企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的職業(yè)生涯，總繞不開他工作的原點(diǎn)。

如果你問：“是什么契機(jī)讓您進(jìn)入了零售領(lǐng)域？”曾經(jīng)擔(dān)任亞洲最大便利店連鎖品牌7-Eleven 會(huì)長(zhǎng)的鈴木敏文先生可能會(huì)回答你：“啊……怎么說呢，我一開始對(duì)商品流通什么的沒興趣。進(jìn)貨和售出，那怎么看都是和我無關(guān)的工作?！?/p>

1956年，鈴木敏文大學(xué)畢業(yè)后沒多久就進(jìn)入了東京出版販賣公司（東販）供職。實(shí)習(xí)期結(jié)束后，他被調(diào)往“出版科學(xué)研究所”，那是東販為了謀求出版界現(xiàn)代化而成立的機(jī)構(gòu)。因此那段時(shí)間，鈴木先生白天的工作是采訪讀者，收集和分析各類出版物的出版數(shù)量、讀者類型、讀者對(duì)出版物的需求特點(diǎn)等數(shù)據(jù)；晚上，公司會(huì)聘請(qǐng)大學(xué)教授為員工講授統(tǒng)計(jì)學(xué)和心理學(xué)的課程。鈴木先生指出，這兩門課程對(duì)他后來的所有工作都起到了長(zhǎng)足的效用，因?yàn)樵趯W(xué)習(xí)的過程中，他練就了一雙第一時(shí)間捕捉數(shù)據(jù)細(xì)微變化的眼睛，以及一顆深入思考并理解他人需求的心。

之后，鈴木先生又被調(diào)到了東販的宣傳部。三十歲在即的他壯志滿懷地想自己做一本雜志，卻隨即遭到了公司領(lǐng)導(dǎo)反對(duì)。受挫的鈴木先生產(chǎn)生了跳槽的想法，也就是在這時(shí)候，在朋友的介紹下，他來到了伊藤洋華堂。

雖然起初他并沒有一定要加入的想法，但和總部的人聊天時(shí)，他提到了自己想做卻遭到東販反對(duì)的雜志，然后得到了他們的熱烈響應(yīng)：“就在我們這里實(shí)現(xiàn)吧！”于是希望被點(diǎn)燃的鈴木先生就這么進(jìn)入了伊藤洋華堂。

后面的故事很多人都知道了，他沒能如愿辦成雜志，這只是成立初期的伊藤洋華堂為了招工所使用的“計(jì)策”而已，無論什么辦法，先把人招進(jìn)來再說。但鈴木先生恰好是那種一旦開始什么事業(yè)，一定不會(huì)半途而廢的人。與其抱怨和憤怒，不如調(diào)整好心態(tài)，踏踏實(shí)實(shí)開始手上的工作。他說：“工作的真諦就是，無論發(fā)生什么，都要認(rèn)真對(duì)待。”

就這樣，鈴木先生邁入零售行業(yè)的第一步開始了。

2. “一定要開便利店！ ”

20世紀(jì)六七十年代的伊藤洋華堂正處于快速成長(zhǎng)階段，此時(shí)作為員工的鈴木先生既要推廣業(yè)務(wù)，還要兼顧人事、財(cái)務(wù)等等各類繁雜的工作。這還不算，只要有空閑時(shí)間，他還會(huì)主動(dòng)承擔(dān)本職以外的工作。就這樣，在高度投入的工作狀態(tài)下，1971年，鈴木先生一路成長(zhǎng)為伊藤洋華堂的董事。

六十年代后期，大型超市迎來了繁榮期，伊藤洋華堂也趁勢(shì)加快了門店的擴(kuò)張速度。同時(shí)為了向零售業(yè)巨頭美國(guó)看齊，公司內(nèi)部組織了每年派遣六七十人至美國(guó)進(jìn)行為期10天左右的海外研修活動(dòng)，鈴木先生作為負(fù)責(zé)人也會(huì)隨隊(duì)同行。

某天，他們一行人在前往加利福尼亞的途中，進(jìn)入了路邊一家小店休息——這就是鈴木先生與7-Eleven的第一次邂逅。這家既有熱狗、咖啡等食品，又有香皂、毛巾等小百貨的“小型超市”給鈴木先生留下了深刻的印象?！霸瓉砻绹?guó)還有那么小的店啊?！边@是鈴木先生當(dāng)時(shí)的感慨。

回國(guó)后，查閱了7-Eleven的相關(guān)資料，鈴木先生大吃一驚：原來他眼里的“小店”竟然是美國(guó)南方公司在北美擁有四千多家連鎖店的頂級(jí)優(yōu)秀企業(yè)。他想，這樣的便利店為何不引進(jìn)到日本呢？在大型商超化的浪潮下，鈴木先生的提議果然遭到了公司高層的反對(duì)，但他堅(jiān)持認(rèn)為：經(jīng)營(yíng)的核心因素是產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)的內(nèi)容，與店鋪規(guī)模大小無直接聯(lián)系。

在說服了公司之后，鈴木先生被指定為與南方公司談判的負(fù)責(zé)人。又是一場(chǎng)艱難的談判，美國(guó)南方公司最終同意日本方面八年內(nèi)開成1200家門店，并且每年要抽取總銷售額的0.6%作為加盟費(fèi)用。

3. 從“美國(guó)的711”到“日本的711”

經(jīng)過前期一系列的選址、招聘等籌備工作，1974年5月15日，日本第一家7-Eleven便利店在東京江東區(qū)豐洲開業(yè)了。

回顧日本7-Eleven便利店的成長(zhǎng)過程，你不難發(fā)現(xiàn)，鈴木先生任何一個(gè)營(yíng)銷舉措的實(shí)施前提都是是否符合實(shí)際情況的需要，而不是受制于傳統(tǒng)。7-Eleven便利店在日本逐步擴(kuò)張的過程，也是一個(gè)打破常規(guī)，攻克一連串問題的過程。

1號(hào)店開業(yè)之后，庫存的問題就出現(xiàn)了：如果按照傳統(tǒng)習(xí)慣從批發(fā)商那里大量進(jìn)貨，會(huì)導(dǎo)致不良庫存越積越多。鈴木先生推出的第一個(gè)創(chuàng)舉就是“小額配送”，每次采購時(shí)減少進(jìn)貨量，但是價(jià)格還要按照批發(fā)價(jià)來，這樣以后門店擴(kuò)張也不會(huì)帶來成本問題。可任何一家批發(fā)商都不愿意配合鈴木先生的舉措，覺得這違背了常識(shí)。沒辦法，他只能一家又一家，一次又一次地反復(fù)上門拜訪。

好不容易讓批發(fā)商們答應(yīng)了小額配送，他再次提出了一個(gè)“違背常識(shí)”的舉措：為了做到全年無休，他又拜托供應(yīng)商們?cè)谛履甑裙?jié)假日里也要保證送貨。這回受到的挫折更大，因?yàn)槟菚r(shí)人們對(duì)假日還是非常珍視的。沒辦法，他還是采用了反復(fù)上門拜訪的方式。兩年以后，從山崎面包開始，其他供貨商也都陸陸續(xù)續(xù)地答應(yīng)為7-Eleven便利店隨時(shí)供貨。

這是一個(gè)劃時(shí)代的創(chuàng)舉。試想過年時(shí)，別的商店都不營(yíng)業(yè)的情況下，消費(fèi)者還可以在7-Eleven便利店里買到急需的商品?！坝?-Eleven真好！”“全年無休真方便！”他們的廣告語真正做到了和承諾一致。

除了小額配送，鈴木先生還促成了同類商品的共同配送，按照商品的溫度分類配送等等打破傳統(tǒng)卻能提高效率的配送方式，這些舉措至今都被奉為便利店需要學(xué)習(xí)的規(guī)范。

值得一提的還有7-Eleven的自有銀行“IY BANK”的誕生。1987年，7-Eleven在業(yè)內(nèi)首先開始提供代收水電費(fèi)的服務(wù)，這不僅縮短了便利店與金融之間的距離，也使得老百姓的生活更加便捷。

人這種生物，只要享受過一次便利，就會(huì)有更進(jìn)一步的期待。到了20世紀(jì)90年代，更多的民眾在問卷調(diào)查里表示“希望能在便利店里增設(shè)ATM機(jī)”。起因是日本消費(fèi)者需要經(jīng)常購買參加紅白喜事的“祝儀袋”：即紅色和白色的信封，往里面裝上錢之后出席相應(yīng)的典禮。但在7-Eleven買了祝儀袋之后，很多急需現(xiàn)金的消費(fèi)者表示，如果能在店里直接取錢裝進(jìn)去，不用再出去找ATM機(jī)就更方便了。

時(shí)刻關(guān)注顧客需求的鈴木先生立即著手將他們的愿望變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。然而在與銀行的談判中，7-Eleven的提案還是遭到了反對(duì)，因?yàn)檫@對(duì)銀行來說沒有任何利益。于是鈴木先生干脆提出了建立7-Eleven自有銀行的打算。然而這回，不僅是公司內(nèi)部高層反對(duì)，連伊藤洋華堂主要往來銀行的董事長(zhǎng)都來勸他，希望他“懸崖勒馬”，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為外行人開銀行是肯定要失敗的。

鈴木敏文先生有兩條重要原則，在開銀行這件事上得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。第一，大多數(shù)人反對(duì)的事情往往能夠成功；第二，讓顧客更便利永遠(yuǎn)是自己行業(yè)的第一性原理。在他的堅(jiān)持下，IY BANK于2001年誕生，且按照日本相關(guān)法規(guī)的要求，它在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了盈利。IY BANK的業(yè)務(wù)很簡(jiǎn)單，就是在便利店里放置自動(dòng)取款機(jī)，給顧客提供取款服務(wù)，再收取一定的手續(xù)費(fèi)。這不僅沒有遭到顧客質(zhì)疑，反而因?yàn)楹芏囝櫩托枰贿吪抨?duì)取款一邊瀏覽商品，7-Eleven便利店的營(yíng)業(yè)額也大幅上漲。2005年，在公司重組為7&I控股集團(tuán)后，IY BANK也正式更名為“Seven銀行”。

在一系列的創(chuàng)舉下，7-Eleven受歡迎的程度越來越高，門店的擴(kuò)張速度也越來越快。1987年門店突破三千，1990年達(dá)到四千。1991年，他們收購了美國(guó)南方公司70%的股權(quán)。經(jīng)過十多年的改組之后，2005年，7&I控股集團(tuán)成立，“美國(guó)的7-Eleven”從此正式變成了“日本的7-Eleven”。

二、消費(fèi)就是心理戰(zhàn)

1. 日本711領(lǐng)先的原因

你一定想知道，日本7-Eleven的營(yíng)業(yè)額如何遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先其他連鎖便利店品牌，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，并最終成為亞洲第一大便利店品牌？在這里，鈴木先生為你概括了以下三個(gè)秘訣。

第一，始終貫徹密集型選址戰(zhàn)略

在東京江東區(qū)豐洲店開業(yè)后，鈴木先生就開始要求7-Eleven貫徹密集型選址戰(zhàn)略：“絕對(duì)不能踏出江東區(qū)一步”。這個(gè)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)有如下三點(diǎn)：①在一定區(qū)域內(nèi)，迅速提高7-Eleven的品牌效應(yīng)，加深消費(fèi)者的認(rèn)知度，從而與信任掛鉤，促進(jìn)消費(fèi)意愿。②店鋪集中在一定范圍內(nèi)，物流配送效率會(huì)大幅度提升。同時(shí)，總部派向各加盟店的“經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)顧問”的移動(dòng)范圍也會(huì)縮小，工作效率得到提升。③店鋪集中在一定區(qū)域，廣告和促銷活動(dòng)的成本也會(huì)更低，效果還會(huì)更好。

第二，具備產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)的基礎(chǔ)體系

鈴木先生反復(fù)告訴員工，7-Eleven追求的永遠(yuǎn)都是“品質(zhì)”二字。不能給消費(fèi)者帶來價(jià)值感的產(chǎn)品無法在市場(chǎng)上占有一席之地。為了實(shí)現(xiàn)品質(zhì)，鈴木先生十分看重“以團(tuán)隊(duì)的方式研發(fā)產(chǎn)品”。產(chǎn)品研發(fā)成員以7-Eleven總部的產(chǎn)品研發(fā)人員為核心，加入了各個(gè)原料、器材、制造廠商或供應(yīng)負(fù)責(zé)人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)需要把控從制定產(chǎn)品企劃方案到方案具體化的所有環(huán)節(jié)。因?yàn)槭称贩譃槊罪?、面食、色拉、甜品、飲料等多個(gè)品種，所以產(chǎn)品的研發(fā)也根據(jù)食品分門別類地組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，每天努力研發(fā)新產(chǎn)品。

為了“集中各方專家的智慧”，1979年7-Eleven還成立了日本鮮食聯(lián)合會(huì)（NDF），這是一個(gè)專為7-Eleven食品研發(fā)服務(wù)的獨(dú)一無二的組織。

第三，注重與員工的直接溝通

前面曾提到過，美國(guó)南方公司由于經(jīng)營(yíng)不善而把7-Eleven的股權(quán)賣給了日本。除了社會(huì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷等大環(huán)境因素外，鈴木先生當(dāng)時(shí)在考察時(shí)還發(fā)現(xiàn)了令人心痛的原因。那就是美國(guó)的7-Eleven不讓門店員工訂貨，必須由總部決定。這就導(dǎo)致了美國(guó)7-Eleven的庫存控制不由各個(gè)門店的實(shí)際銷售情況決定，而是總部“強(qiáng)塞”的。

鈴木敏文認(rèn)為，必須要讓最清楚消費(fèi)者動(dòng)向的一線員工決定采購產(chǎn)品的種類及其數(shù)量，而且要實(shí)行自主訂貨。員工們有了決定權(quán)，那么自己在做的工作才是一份“真正的工作”，他們也會(huì)充滿熱情和責(zé)任心地銷售自己所訂購的產(chǎn)品，從而獲得可觀的利潤(rùn)。

和員工保持密切溝通的方法還有一個(gè)，那就是各種員工會(huì)議。目前7-Eleven有各種不同導(dǎo)向的會(huì)議，比如面向所有管理層的“經(jīng)理會(huì)議”、針對(duì)店鋪經(jīng)營(yíng)顧問的“區(qū)域顧問會(huì)議”等等。每次召開區(qū)域顧問會(huì)議時(shí)，鈴木先生都會(huì)親自出席并發(fā)表自己對(duì)經(jīng)營(yíng)的想法。雖然這會(huì)花費(fèi)較大的成本，而且當(dāng)今的通訊技術(shù)也不是不能支持無須本人到場(chǎng)的會(huì)議。但他認(rèn)為只有親自傳達(dá)才會(huì)讓顧問們得到第一手信息，他也會(huì)得到他們最直接的反應(yīng)，避免了信息失真。他說，區(qū)域顧問會(huì)議是7-Eleven成長(zhǎng)的重要傳統(tǒng)，未來也會(huì)一如既往地辦下去。

2. “產(chǎn)品滯銷的原因只有一個(gè)！”

鈴木先生認(rèn)為，真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”。而產(chǎn)品滯銷、生意蕭條的原因只有一個(gè)，即現(xiàn)在的工作方法已經(jīng)無法滿足時(shí)代和消費(fèi)者的需求變化。提供品質(zhì)與便利，永遠(yuǎn)是鈴木先生經(jīng)營(yíng)7-Eleven的“第一性原理”。

重視員工會(huì)議的鈴木先生，這么多年來唯一不變的會(huì)議內(nèi)容核心主要有兩個(gè)：①必須掌控每種產(chǎn)品的銷售動(dòng)向，建立假設(shè)并以真實(shí)的數(shù)據(jù)驗(yàn)證，貫徹“單品管理”；②門店和員工自身都要根據(jù)顧客不斷變化的需求做出改變。

在訂貨方面，第一點(diǎn)中提到的“假設(shè)”并不是憑空想象，而是以數(shù)據(jù)為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合第二天的天氣、氣溫、街市活動(dòng)等信息，然后再與當(dāng)天收銀系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)的產(chǎn)品銷售數(shù)量和時(shí)間相結(jié)合，印證和調(diào)整自己的假設(shè)，如此不斷循環(huán)——“單品管理”即是日復(fù)一日地執(zhí)行上述步驟。

而第二點(diǎn)中提到的“改變”，理由很簡(jiǎn)單，時(shí)代在變，所以消費(fèi)者也在變。90年代，日本實(shí)行征收3%消費(fèi)稅的政策，又過了兩年消費(fèi)稅上升至5%，這使得消費(fèi)市場(chǎng)陷入長(zhǎng)時(shí)間的低迷狀態(tài)。為了應(yīng)對(duì)這一狀況，鈴木先生向董事會(huì)建議在伊藤洋華堂開展返還5%消費(fèi)稅的促銷活動(dòng)。沒想到被董事會(huì)嗤之以鼻：因?yàn)楫?dāng)時(shí)即使讓營(yíng)業(yè)部門為產(chǎn)品貼上降價(jià)10%的標(biāo)簽都沒人買，區(qū)區(qū)5%能帶來什么成果呢？

而鈴木先生以早年學(xué)過的心理學(xué)知識(shí)來分析經(jīng)濟(jì)局勢(shì)，據(jù)理力爭(zhēng)。最后沒辦法，董事會(huì)決定先以北海道地區(qū)的伊藤洋華堂為試點(diǎn)，開展了這個(gè)“返還5%消費(fèi)稅”的促銷活動(dòng)，結(jié)果顧客反響熱烈，營(yíng)業(yè)額比上一年增長(zhǎng)了75%。

洞悉消費(fèi)者的需求，永遠(yuǎn)是銷售行業(yè)的不二法門。鈴木先生指出，比起“價(jià)廉”，消費(fèi)者最需要的其實(shí)是“物美”。2001年7-Eleven推出了兩款熱銷產(chǎn)品：黃金鮭魚飯團(tuán)和鮭魚子飯團(tuán)，定價(jià)分別為160日元和170日元。這一價(jià)位并不算高，但是其他品牌的便利店為了與7-Eleven競(jìng)爭(zhēng)，打起“價(jià)格戰(zhàn)”，都降低了自己門店中類似產(chǎn)品的價(jià)格。

雖然7-Eleven也把這兩款飯團(tuán)的零售價(jià)分別降到了100日元和120日元，但價(jià)格戰(zhàn)其實(shí)會(huì)讓企業(yè)陷入“即使產(chǎn)品熱銷也沒有利潤(rùn)”的惡性競(jìng)爭(zhēng)之中，而且再美味的東西也有吃膩的一天，所以隨著時(shí)間推移，不管多么便宜，消費(fèi)者也不會(huì)再買同款飯團(tuán)了。

這時(shí)鈴木先生指出，在產(chǎn)品過剩、消費(fèi)飽和的時(shí)代，相比價(jià)格的高低，產(chǎn)品是否具有新的價(jià)值才是決定購買行為的關(guān)鍵。于是他不再關(guān)注價(jià)格戰(zhàn)，而是讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)從產(chǎn)品本身下功夫，推出了一款新的售價(jià)為200日元的飯團(tuán)，鼓勵(lì)大家在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候更要對(duì)自己好一點(diǎn)，吃點(diǎn)好東西。于是，又一款熱銷產(chǎn)品誕生了。

三、鈴木敏文的獨(dú)特“心法”

在看過了日本7-Eleven的成長(zhǎng)史以及鈴木先生的經(jīng)營(yíng)秘訣之后，這里還有一些鈴木先生本人工作的“心法”，值得一讀。

1. 不做“照稿念”的演講

鈴木先生說，在眾人面前演講其實(shí)是獲取靈感的最有效方式。

演講這一形式能讓頭腦在短時(shí)間內(nèi)快速運(yùn)轉(zhuǎn)，讓人靈光乍現(xiàn)。他并不把演講當(dāng)作傾吐自身想法的時(shí)間，而是利用它整理思維，使自己的想法系統(tǒng)化，這一過程啟發(fā)了鈴木先生的許多“經(jīng)營(yíng)新創(chuàng)意”。因此演講前他從來不準(zhǔn)備什么演講稿，即使在一周需要他演講兩三回的情況下也不例外。他認(rèn)為讓下屬準(zhǔn)備演講稿純粹是浪費(fèi)時(shí)間，他的做法是結(jié)合當(dāng)下的工作，把“腦海魚鉤”咬住的信息加以篩選和整理，這就可以當(dāng)成演講素材了。

2. 不承諾開店數(shù)字

連鎖便利店事業(yè)的關(guān)鍵可不是門店總數(shù)的多少，優(yōu)先考慮的應(yīng)該是每家店鋪的品質(zhì)。定下數(shù)字指標(biāo)，無疑會(huì)讓下屬們的道路偏離初衷，走上欲速則不達(dá)的經(jīng)營(yíng)困境。

7-Eleven能走到今天，核心目標(biāo)始終是為顧客提供品質(zhì)與便利，這是憑日積月累打下的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，而不是建立夸張的目標(biāo)，在盲目擴(kuò)張中得到虛高數(shù)字，這是值得所有連鎖品牌學(xué)習(xí)的。

3. 經(jīng)營(yíng)理應(yīng)“朝令夕改”

有位記者朋友曾問過鈴木先生：“如果只用一句話概括，你會(huì)如何形容7-Eleven？”

他回答道：“7-Eleven是一家不斷主動(dòng)做出改變的公司?！?/p>

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心目標(biāo)一定要明確，而且要一以貫之。但如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就必須要與時(shí)俱進(jìn)，相時(shí)而動(dòng)。過去制定好的策略并不意味著要堅(jiān)持到底，銷售行業(yè)需要針對(duì)不同時(shí)代、不同地區(qū)的消費(fèi)需求做出改變。7-Eleven之所以能夠成為世界連鎖便利店的龍頭品牌，是因?yàn)樗麄兩朴诓蹲侥繕?biāo)國(guó)家的社會(huì)形式、居民生活需求的變化，提供與之相契合的產(chǎn)品和服務(wù)——這一“應(yīng)對(duì)變化”的經(jīng)營(yíng)策略可謂放之四海而皆準(zhǔn)。

回到日本本土，7-Eleven在成長(zhǎng)過程中的“角色設(shè)定”也因?yàn)闀r(shí)代不同而發(fā)生過一次又一次的轉(zhuǎn)變。從自有品牌食品要實(shí)現(xiàn)“家常味道”轉(zhuǎn)向“家中難以實(shí)現(xiàn)的味道”；從“還在營(yíng)業(yè)太好了”到更加貼近老齡化與少子化現(xiàn)狀的“近距離便利”的形象；從只等顧客上門的“坐商”到推廣網(wǎng)絡(luò)購物和送貨上門的“行商”……為了成為顧客更加需要的便利店，7-Eleven還將不斷地“朝令夕改”。

4. 陷入低谷企業(yè)的明顯問題

四十年的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，讓鈴木先生總結(jié)出了兩個(gè)所有陷入低谷的企業(yè)都有的問題：①沉迷于過往的成功經(jīng)驗(yàn)，永遠(yuǎn)不愿做出改變。②一味地想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。

具有第一類特征的企業(yè)，正是因?yàn)楹雎粤讼M(fèi)者需求的變化而被市場(chǎng)淘汰。世界的變化令人眼花繚亂，今天熱銷的產(chǎn)品到了明天可能就被消費(fèi)者遺忘了。如果明白這一點(diǎn)，自然也就明白了企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要“朝令夕改”，不能故步自封、一成不變。第二類企業(yè)現(xiàn)在變得越來越多，因?yàn)樵谖镔|(zhì)過剩的年代，消費(fèi)者的確會(huì)對(duì)新鮮和少見的東西感興趣，但同時(shí)，消費(fèi)者比我們想象的要更加“喜新厭舊”。

20世紀(jì)六七十年代，保齡球運(yùn)動(dòng)在日本大熱，街道上也如雨后春筍般出現(xiàn)了大量保齡球館。于是伊藤洋華堂的高層們也想追上熱潮，投資興建保齡球館。但這個(gè)提議遭到了鈴木先生的堅(jiān)決反對(duì)，因?yàn)槿说膬?nèi)心變化無常，這種跟風(fēng)的娛樂需求在被滿足之后轉(zhuǎn)眼就會(huì)被拋在腦后，企業(yè)更應(yīng)該依靠自身的智慧建立可持續(xù)發(fā)展的事業(yè)。

后來歷史的發(fā)展恰恰證明了鈴木先生的決策是正確的——我們很難再在街上找到一家保齡球館了。追求標(biāo)新立異雖然能獲得一時(shí)的利益，但如果不以本職工作為核心，腳踏實(shí)地地經(jīng)營(yíng)，企業(yè)將難以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

這世上大概有70%的人會(huì)對(duì)自己的工作不滿，但又因?yàn)檫@是自己的選擇，所以依然要咬緊牙關(guān)做到最好。這其實(shí)就是一個(gè)職場(chǎng)人該有的態(tài)度。別忘了，今天富可敵國(guó)的鈴木敏文先生，當(dāng)初也就是一個(gè)“誤入歧途”的打工者。

無論成功或是失敗，工作就是一個(gè)長(zhǎng)年累月的自我挑戰(zhàn)。事物不可能一成不變，不斷自我鉆研，不輕易向別人的看法妥協(xié)，這就是為今后每一天不斷挑戰(zhàn)你的工作所做的最好心理準(zhǔn)備！

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