這個公司有什么神奇的地方？

第一，沒有報銷制度和流程。你要報銷，自己填個單子就報銷了。沒有經(jīng)費審批流程。你要做一件事，要花100萬美元，你不需要去審批，自己簽字，就能夠代表公司把這錢花出去。

第二，沒有請假制度。你想要休假，哪天休，休幾天，隨便你，全是你自己安排。沒有人會批準你這件事，也沒有人會阻止你做這樣的事情。

第三，公司鼓勵員工跟獵頭見面。如果員工猶豫，領導會說，你去，至少問問你值多少錢，讓他了解獵頭的信息。而且，這個公司對于合格的員工，也要開除。你僅僅是做到合格，對不起，不可以，我必須得讓合格的人走，我才能夠留下優(yōu)秀的人。他們的原則是給予員工最高的市場工資。

網(wǎng)飛為什么這么牛？

我們來了解一下他們的成長歷程：哈斯廷斯說，在一開始做那個軟件公司的時候，本來都是一些熱血沸騰的年輕人，大家每天干活也沒有什么規(guī)矩，所以創(chuàng)造力很強。結果，有一天發(fā)現(xiàn)有一個員工出差，竟然跟客戶住在同一個五星級酒店里。他很生氣，說沒規(guī)矩，五星級酒店那么貴，這員工隨便就住五星級酒店，給我們帶來這么高的成本。好，制定一套出差的報銷流程。大家想想，我們每一個公司的制度，都這么來的，都是為了防范各種錯誤的行為，而出現(xiàn)了一個一個的制度。

因此，他說管理公司，三個步驟是最重要的。第一個步驟，叫作“提高人才密度”；第二個步驟，叫作“提高公司里的坦誠度”；第三個步驟，叫作“減少管控”。只要把這三個步驟做到，這家公司的自由與責任的工作的氛圍，企業(yè)文化就打造出來了。

觀點一：怎么提高人才密度。

1998年的時候，他們創(chuàng)辦了網(wǎng)飛。然后，在2001年的時候，剛好遇上了互聯(lián)網(wǎng)泡沫。他們不得已要開除掉40個員工，公司一共120個人，開除40個人，就只剩80個人。剩下80個人以后，這80個人正好趕上了他們公司大發(fā)展。所以，訂閱量一下子增加了。因此你會發(fā)現(xiàn)這些人的工作量，你想三分之二的人，承擔所有人的工作量。他就很擔心，他說完蛋了，這肯定要有辭職的，肯定大家又會有很多意見。

結果沒想到，公司里人沒什么意見，干得非常帶勁。而且，所有人加班什么的都很開心。他就不理解，他有一天跟他的人力資源總監(jiān)就聊，說是什么原因，讓這些人竟然沒有造反，竟然還干得這么開心呢。那個人力資源總監(jiān)說了一句話特別重要，說因為我們提高了人才密度。就是相對糟糕的人走掉了，這個團隊內(nèi)部剩下的都是厲害的人，都是積極的，都是能干的人。

所以，這里哈斯廷斯總結了，他說如果你的團隊里，有兩個糟糕的員工，你知道會造成什么效果嗎，糟糕的員工能干嗎？

第一，這兩個糟糕的員工會消耗管理者的精力，使他們沒有時間，把精力放在優(yōu)秀的員工身上。因為你整天要解決他的問題。

第二，團隊討論的質(zhì)量得不到保證，拉低了整個團隊的整體智商。因為他理解不了，他總是搗亂。

第三，強迫他人圍繞著他們開展工作，致使工作效率低下。

第四，排擠其他追求卓越的員工。

第五，向團隊表明，你作為領導人接受平庸，從而使問題更加嚴重。

這就是一個團隊里，有兩個稍微差點勁的員工，就會給團隊帶來這樣的負擔。

對于優(yōu)秀員工而言，好的工作環(huán)境，并不意味著一間豪華的辦公室、一個好的健身房，或是一頓免費的壽司午餐，而在于周圍全是才華橫溢的人，具有合作精神的人，讓你不斷進步的人。

如果每一名員工都很優(yōu)秀，他們就會相互學習、相互激勵，工作表現(xiàn)也會迅速得到提升。所以，提高人才密度，是網(wǎng)飛的一個非常重要的人力資源的前提。

觀點二：怎么去增強反饋呢？

哈斯廷斯用的方法是：“以積極的態(tài)度說出真實的想法”。網(wǎng)飛的人認為一個人做錯了事就應該被糾正，而一個人表現(xiàn)得不佳，他其實最希望得到的幫助是：你告訴我，我什么地方可以改進，我哪個地方能夠變得更好。所以，你去問一個人說，你最想得到什么反饋的時候。他們往往是想要得到這種負面的反饋，能夠有助于他進步。

但是，為什么大量的公司里，不能這么做呢？就是我們?nèi)狈@樣的勇氣。

哈斯廷斯把這個坦誠的態(tài)度引入到公司里。當別人找他來說，我們公司誰誰誰有什么問題的時候——你像公司里很多這種情況，找領導訴說另外一個人不好的地方——哈斯廷斯總是說這樣一句話，他說你直接跟他談的時候，他是怎么說的。

《他人的力量》告誡我們：第三個人絕對不要介入兩個人的矛盾。第三個人越介入兩個人的矛盾，讓他倆通過你來說話，最后永遠說不到一起。必須是他們兩個人面對面解決這個問題。所以，坦率地講出來是很重要的。

他說高績效加無私的坦誠等于什么呢？等于更高的績效。如果一個人工作的績效很高，同時說話又非常坦白直接，那么，他所帶的團隊效率會更高。

平時在工作中我們?yōu)槭裁催x擇沉默？原因有兩個：一個是你認為你的觀點可能得不到支持。然后，你不想被視作是一個麻煩，說得多了別人都不說，就你說，變成一個麻煩。第二，你不想陷入不愉快的爭論。然后你不想惹惱或者激怒你的同事，你擔心會被認為缺乏團隊精神。

所以，我們作為一家企業(yè)，我們就要幫助員工去解決這些不說的原因。讓大家知道有人說出來，在這家公司里是倡導的。所以，這個作者講我們不喜歡但是很需要坦誠，雖然每個人都覺得，遇到一個特別坦誠的人，你會不舒服。但是我們這個組織是非常需要這個東西。

那你說，這不是成了杠精的天下了嗎？

我們誰只要在組織里天天挑刺不就行了嗎？不，你要分清楚，什么是無私的坦誠、什么是不羈的天才。

遇到了不羈的天才，網(wǎng)飛會義無反顧地開除他。什么叫不羈的天才呢？就是他所說的所有的東西，都是為了展示：我比你聰明，我比你厲害，你們這些笨蛋。他挑別人的毛病，然后把一些東西搞亂、搞砸，他自己無所謂。因為他覺得自己很聰明。

什么叫無私的坦誠？就是我做這些事，說這些話，都是為了我們這個事做得更好。這個叫無私的坦誠。

這里的原則怎么確定？4A原則。這個4A不是我們所說的4A公司，而是我們要講話時的四個原則。你是不是無私的坦誠，要看你是不是遵循了4A原則。第一個A叫Aimto assist，就是目的在于幫助。你所張口說的這個問題，你所提出的負面反饋，目的是在于幫助對方。第二個，Actionable，反饋應該具有可行性。你所做的這個反饋，應該有可行性，你是提問題、提疑問，同時有建議。第三，Appreciate，感激與贊賞。被反饋的人要對于給反饋的人有足夠的感激和贊賞，而不要著急給自己找借口。首先應該感謝對方的反饋。第四個，Acceptor discard，接受或拒絕。你可以接受，也可以拒絕。

因為你有你自己的想法。所以，你聽到別人說了反對的意見之后，你只需要對他表示感謝。然后，引發(fā)你的思考，這是最重要的。并沒有說只要別人給你反饋，他就一定是對的。因為你才是這件事情最清楚的人。

不要在沖動的時候給反饋。因為沖動的時候你在生氣。你如果覺得你說這句話是出于生氣的感覺，那不是4A原則。比如說，“你今天上午所做的事，讓我很生氣”，這不是4A原則。這只是在表達你的沖動，只是在代表著你的情緒。如果你改成說，今天早上你跟客戶說什么什么，這樣有可能會讓客戶覺得怎么怎么樣，我對此表示很擔心，這就對了。

觀點三：怎么減少管控。

初步地減少管控的方法，他們用的是取消休假制度。為什么要取消休假制度呢？里德認為，員工的貢獻和工作的時長根本無關。如果我們生活在一個20世紀20年代，大家生產(chǎn)汽車的那個時候，那你所做的工作，跟你的工作時長肯定是有關系的。

但是，現(xiàn)在你說一個人，用了一年的時間，給你談下來了一部劇。然后，這部劇一下子得了奧斯卡獎。他的工作時長應該怎么衡量？是靠他每天坐在辦公桌上做出來的嗎？如果一個員工能夠在佛羅里達的海灘邊曬著太陽，能夠幫你得兩個奧斯卡獎，難道你不養(yǎng)著這樣的員工嗎？所以，時長和貢獻之間是無關的。所以，他們?nèi)∠四昙僦贫龋S時休，想休多久休多久，隨便你。這樣一來，他發(fā)現(xiàn)很多員工不敢休假。為什么呢？你不要忘記了，他們要開除人的。他們對于表現(xiàn)不好的員工會開除的。所以，很多員工說“這陷阱吧，會不會是不讓我們休假”。所以，他們又出臺第二條：領導要帶頭休假。就是領導要修足夠的假，因此本書的第二作者在找里德去談事的時候，發(fā)現(xiàn)里德經(jīng)常在歐洲度假、在非洲度假。在度著假去處理他的工作，領導帶頭休假大家才能夠休假。

但是，這里也會有自由的代價。曾經(jīng)剛開始的時候，有一個財務就跑來找他，說這就是你們的自由?，F(xiàn)在沒有人做賬了，到了年底要終賬，這些人都跑了怎么辦？沒辦法，他們說不能夠改變這個制度。

那怎么辦呢？他們引入了一個方法叫作情景管理。情景管理是什么？就是你現(xiàn)在要去休假，那么咱們想想看，接下來的工作會怎么安排。你得把接下來的工作想好、安排好你再去，這就行了。所以，當引入了情景管理以后，事實上，我感覺他這個休假，把權力下放給了最基層的管理者。這也就是說你要離開網(wǎng)飛去休假，你只需要跟你辦公室的同事們打個招呼，“我出去三天或者出去一個禮拜度個假，工作我做得差不多了，你們有事可以找我”。

讓員工更自主地去安排自己的假期，員工立刻就找到了歸屬感和責任感。有一個很有意思的現(xiàn)象是什么呢？就是當他們讓員工開始安排自己休假以后，連公司冰箱里的食品過期了，都會有人拿走扔掉。然后，公司里的東西浪費的程度大幅地下降。原因就是大家對公司有了歸屬感，大家覺得這是我自己能夠說了算的地方。

觀點四：要能夠?qū)W會正視失敗。

肯定會有人失敗。當員工做了這樣的決策失敗了以后，我們不能夠說，你失敗了就一定要開除你。不是這樣的，而是要看你能不能從失敗當中學會東西。

因為我們要的是最好的組合。所以，在網(wǎng)飛始終強調(diào)我們是一個球隊，我們的目標是為了贏球，而絕對不是為了一個大家庭。同樣，這也跟每一個員工自己的利益是相關的。因為你在一個不死不活的大家庭里待著，你的能力根本得不到鍛煉，你出去之后也不會得到別人的尊重。但你說你是網(wǎng)飛里的幸存者，那你肯定是一個強者。