在過去，會員體系風靡市場，大至各個行業(yè)，小至街頭小吃美發(fā)，都喜歡用會員體系來促進消費、維系用戶關系，不過，隨著市場競爭加劇，會員體系同質(zhì)化嚴重，效果也自然而然地下降。
創(chuàng)新不足：很多產(chǎn)品都沒有根據(jù)自己的實際情況去搭建會員體系，照搬套用泛濫的積分、商品兌換等形式。用戶對會員產(chǎn)生了倦怠，持續(xù)的優(yōu)惠又不斷削弱企業(yè)的獲利空間。
深度不夠：大部分產(chǎn)品在會員的引流拉新上不遺余力，在日常運營上卻未盡心思。如果產(chǎn)品無法持續(xù)地為會員提供增值服務，滿足會員的深層需求，不僅會失去會員的期望，也會減弱會員體系本身的重要價值。
目前來看，很多產(chǎn)品的會員體系多是從自身利益出發(fā)，沒有考慮到用戶的需求。所以，企業(yè)應該結合自身的產(chǎn)品、服務或用戶類型，以用戶需求為導向，才能搭建持久有效的個性化的會員體系。
1、會員體系
會員體系是不是每個商業(yè)模式所必須的呢？不一定。
每個企業(yè)都應該基于自身需求，來衡量是否需要搭建會員體系。會員體系做得好，對于用戶來是正面影響，做的不好，可能會傷害用戶的價值。對于大多數(shù)企業(yè)來講，最終目標是實現(xiàn)贏利，會員體系的建立當然也是奔著這個目的去的。
從表層來看，會員體系的作用有：
促進用戶消費，購買增值服務；
培養(yǎng)用戶的忠誠度；
滿足用戶需求，提升用戶體驗；
便于用戶分群體運營；
……
不過，會員不一定等同于用戶，用戶包括了會員，會員是用戶的子集。
1.1 積分
積分體系不是新鮮事了，企業(yè)喜歡將積分和消費做捆綁，玩積分和虛擬金幣的兌換，讓用戶預支消費或者黏在品牌上。只不過，目前很多積分體系要么變現(xiàn)乏力，要么兌換價值太低，形同虛設。
對于用戶來說，一個價格購買產(chǎn)品和積分，積分代表了可置換的直觀的利益（商品、禮品等）。也有人會把積分跟成長值等同，這種情況下，積分就只是一個算法表現(xiàn)。
網(wǎng)易嚴選積分體系
很多人認為積分是過于傳統(tǒng)的一種方式，可能已經(jīng)不那么適用了。但是，我覺得“傳統(tǒng)”不一定就不好，主要還是要結合用戶和產(chǎn)品，去思考是否真的需要積分體系。
1.2 等級
大多數(shù)產(chǎn)品的會員等級都是根據(jù)成長值來劃分的，而成長值一般依據(jù)RFM模型來建立。用戶完成指定任務后，才能獲取一定的成長值，不同的成長值對應不同的會員等級。這個利益點的設置，就是為了讓用戶黏在產(chǎn)品上，持續(xù)定向地輸出行為。
QQ成長體系
淘氣值的提升&大眾點評的成長體系
1.3 VIP
VIP是由等級延伸出來的的會員體系內(nèi)容，主要是指通過付費、付出相應條件而升級為VIP的會員。設置VIP，首要的目的，就是用戶拉新：用VIP特權去刺激潛在的用戶，進入到相應的會員體系中。不管是進入到會員等級體系，還是直接成為VIP會員。
QQ會員等級頁面的超級會員引導
除此之外，VIP也是優(yōu)化用戶運營的一種手段。從“二八原則”來看，在整個用戶體系里，VIP會員都只占少數(shù)，但這少部分用戶，卻能為產(chǎn)品帶來高價值。所以，設置完善的運營服務，集中精力去為這群VIP會員服務，比如：VIP購物特權，VIP活動日等等。
QQ會員特權
1.4 勛章
當積分和等級體系不再滿足多類型的用戶分級時，勛章的設置，猶如一個好聽的頭銜，可以增加用戶身份標識的榮耀感。勛章所帶來的用戶激勵是不能低估的，畢竟，大多人對于來自榮譽方面的激勵還是無法輕易拒絕的。尤其是，當這個勛章足夠稀缺的，可是獲取成本不會超出用戶能力極限的時候。
另外，現(xiàn)在的勛章也分很多種，包括不限于活動勛章、品牌勛章等等，開始延伸到VI展現(xiàn)，用個性化記錄的方式去表達意義。
新浪微博勛章體系
1.5 認證
當產(chǎn)品牽涉到的互動和交易越來越頻繁的時候，用戶對于信息真實性的訴求開始增強，產(chǎn)品也需要用戶導入更多現(xiàn)實中的社交圈子。身份實名認證，作品頭銜認證等等，都會變成會員體系里的加分項。
微博認證體系
認證的設置，一來降低用戶與用戶之間的交流風險，二來加持產(chǎn)品的權威和可靠。
2、會員體系的搭建
為了做會員體系而做，未免有點本末倒置。開始設計會員體系之前，我們先來考慮兩個問題：
會員體系能否滿足用戶的需求，能夠給用戶帶來什么價值；
在滿足用戶需求的基礎上，會員體系能夠給企業(yè)（產(chǎn)品）帶來多大的價值。
把這兩個個問題想明白了，我們再來設計執(zhí)行上的細節(jié)問題。從用戶需求出發(fā)，通過產(chǎn)品和運營為用戶創(chuàng)造價值，繼而提升產(chǎn)品價值，來實現(xiàn)商業(yè)模式的盈利，這樣的邏輯路徑才是正確且合理的。
2.1 符合用戶的行為軌跡
2.1.1 滿足用戶需求
在這點上，我覺得Amazon Prime是一個很好的參考案例。與一般的電商平臺不同，只需288元/年，用戶就可以全年享受亞馬遜的所有會員服務，并不需要為了商品折扣而消耗自己的時間。不過，Amazon Prime的確提升了用戶的消費頻次和交易額。
試想一下，當你支付完288元/年的會員費之后，這筆費用并不會因為你沒有消費或消費過少就退還給你，自然也不會因為消費多就為你提供更多的特權服務。所以，為了讓Amazon Prime花得購值，用戶自然會增加消費頻次和金額。
而且，在這種會員模式下，用戶壓根不需要去考慮為了省幾塊錢、一點積分，而浪費時間去評價、分享等行為。用戶也不需要考慮路程不同帶來的運費問題，因為Amazon Prime直接免郵。
Amazon Prime體系
同樣都是購物，只要亞馬遜能夠持續(xù)地滿足用戶的需求，用戶就不會輕易轉移到其他網(wǎng)站。當然，并不是所有的電商網(wǎng)站都適合這個體系，還是要結合自身情況來定，但不能否認的是，Amazon Prime體系值得我們借鑒和參考。
2.1.2 順應用戶行為
會員體系除了要滿足用戶需求，還要順應用戶的行為軌跡。
一方面，會員體系可以幫助產(chǎn)品更好地融入使用場景；
另一方面，會員體系可以引導（并非強制）用戶去做一些激活行為。具體希望用戶做哪些行為，就將這些行為分類細化，并根據(jù)產(chǎn)品情況設置對應的權重。
以支付寶為例，會員體系基本圍繞三個方面：
支付行為：線上線下購物買單、轉賬、信用卡還款、手機充值、水電燃氣繳費等。
理財行為：余額寶、定期、基金等。
其它行為：簽到、分享、邀請、參與活動等。
2.2 適配產(chǎn)品自身的情況
一些運營同行在接觸會員體系的時候，自然想到設置積分、等級等等。但，這些要素是默認必須的嗎？
不一定，會員體系的搭建，除了要符合用戶的行為軌跡，還要適配產(chǎn)品自身的情況。
2.2.1 符合產(chǎn)品定位
不同定位的產(chǎn)品，切入的場景也不同，激活用戶的訴求點也會相應不一樣。比如：電商平臺往往以積分和等級為主，來促進用戶增加消費頻率和消費金額。但是，社區(qū)平臺一般側重于勛章和認證，來增強用戶互動的真實性，促使用戶輸出高價值內(nèi)容。
同時，在這個過程中，會員體系不能堆積太多增加用戶操作成本的規(guī)則。我們經(jīng)常會看到一些產(chǎn)品同時設置積分、等級、成長值、虛擬金幣等，但實際上增加了用戶的學習成本。
2.2.2 結合產(chǎn)品目標
沒有一成不變的用戶，也沒有從不迭代的產(chǎn)品。所以，會員體系的搭建，除了要符合產(chǎn)品的定位，還根據(jù)產(chǎn)品階段性的目標去做迭代。一般來說，一個產(chǎn)品會從單個場景切入，然后迭代延伸出更寬的應用場景。這也就意味著，會員體系不可能一開始就做到完整又完善，而是結合產(chǎn)品每個階段的目標，去引導用戶進行操作。
對于產(chǎn)品階段的分解，也就是運營目標的拆解，一般會包括橫向的目標分解與縱向的過渡目標分解：
縱向目標：每個階段切入的場景，跟產(chǎn)品迭代方向一致；
橫向目標：階段性的的運營手段，短期內(nèi)集中引導用戶達成某種關鍵行為，并不一定會持續(xù)存在于產(chǎn)品的會員體系。
小紅書會員成長體系
2.2.3 整合關聯(lián)資源
一個會員體系想要在產(chǎn)品上跑的通，除了了解用戶和產(chǎn)品之外，還要借助跟產(chǎn)品有關聯(lián)的資源。比如：有些企業(yè)會利用一些流量資源，去刺激更多的用戶轉化為VIP，或借助跟產(chǎn)品相結合的工具，去延伸拓寬會員體系。比如說：美團打車其實是圍繞會員的需求，統(tǒng)一提供全方位的增值服務。
