什么是中臺
中臺即企業(yè)級能力復(fù)用平臺
企業(yè)級
企業(yè)級定義了中臺的范圍。 它更多代表的是中臺處理的問題在企業(yè)級別，即至少包含多條業(yè)務(wù)線或服務(wù)多個前臺產(chǎn)品（團隊），如果一個中臺只為了支持一條業(yè)務(wù)線或產(chǎn)品線，那就不是中臺，即使它用了服務(wù)化或是大數(shù)據(jù)等技術(shù)。
企業(yè)級這一點非常非常重要。它讓我想清楚了，中臺建設(shè)的事情并不是一個技術(shù)問題，而是一個要上升到企業(yè)架構(gòu)的問題。做中臺建設(shè)的時候，一定是跳出單條業(yè)務(wù)線、站在企業(yè)整體視角來審視業(yè)務(wù)全景。
能力
能力定義了中臺主要承載的對象。因為每家企業(yè)的核心能力是不同的，所以每家企業(yè)的中臺建設(shè)都是不一樣的。
復(fù)用
復(fù)用定義了中臺的核心價值，也承載了上面講到的從平臺化到中臺化的演進過程。
- “復(fù)用”是中臺關(guān)注的目標(biāo)；
- “可復(fù)用性”和“易復(fù)用性”是衡量中臺建設(shè)好壞的重要指標(biāo)；
- “業(yè)務(wù)響應(yīng)力”和“業(yè)務(wù)滿意度”是考核中臺建設(shè)進度的重要標(biāo)準(zhǔn)。
平臺
平臺定義了中臺的主要形式。區(qū)別于傳統(tǒng)的應(yīng)用系統(tǒng)拼湊的方式，通過對于更細(xì)粒度能力的識別與平臺化沉淀，實現(xiàn)企業(yè)能力的柔性復(fù)用，更好地支撐前臺業(yè)務(wù)。
從廣義上來看所有的中臺，不論是業(yè)務(wù)中臺還是數(shù)據(jù)中臺，亦或其他中臺，它都是為業(yè)務(wù)，為企業(yè)可以更好地以更低的成本、更高的質(zhì)量、更快的響應(yīng)速度售出產(chǎn)品、換取利潤的服務(wù)平臺。
從狹義上來看，業(yè)務(wù)中臺需要具體承載支撐業(yè)務(wù)開展的必要業(yè)務(wù)元素，封裝著為了保障業(yè)務(wù)可以順利開展需要解決的必要問題空間的解決方案。
這么說可能會比較空，我有一個技巧，當(dāng)我思考業(yè)務(wù)中臺時，我會不斷地問自己一個問題：企業(yè)的業(yè)務(wù)能夠順利開展，需要解決哪些核心問題？
比如電商的場景，如果我是一家電商企業(yè)，我業(yè)務(wù)要順利開展，即把我的產(chǎn)品賣給用戶，換取利潤，一般要解決的核心問題無非包含：
- 我的用戶是誰？
- 從哪里來？
- 我賣的產(chǎn)品是什么？
- 從哪里來？
- 怎么讓用戶知道我賣的產(chǎn)品？
- 用戶為什么會買我賣的產(chǎn)品？
- 用戶怎么買？
- 貨怎么送？
- 用戶怎么退換貨？
- 怎么才能讓用戶不斷地買？
這些就是一個電商業(yè)務(wù)能夠正常開展所需要解決的最基本最核心的問題，在 DDD（領(lǐng)域驅(qū)動設(shè)計）中，對于這些企業(yè)業(yè)務(wù)開展需要關(guān)注的核心問題空間有個專有名詞，就是問題域。
中臺的核心價值
將企業(yè)能力進行沉淀與復(fù)用。通過中臺的確定性和前臺的靈活性，讓企業(yè)擁有快速試錯、快速創(chuàng)新的能力。
中臺的核心目標(biāo)
以用戶為中心的持續(xù)規(guī)?；瘎?chuàng)新
中臺分類
業(yè)務(wù)中臺承載了企業(yè)的通用業(yè)務(wù)能力，為多業(yè)務(wù)線賦能；數(shù)據(jù)中臺通過對于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的二次加工，并反饋回業(yè)務(wù)中臺，為業(yè)務(wù)進行數(shù)據(jù)和智能方面的賦能。
中臺建設(shè)的核心思路
以用戶為中心，從戰(zhàn)略入手，愿景為指引，用科學(xué)有效的方法，步步為營沉淀企業(yè)級能力，輔以必要的組織與系統(tǒng)架構(gòu)調(diào)整，方得中臺。
中臺建設(shè)的前置準(zhǔn)備
中臺建設(shè)之前我們需要判斷下中臺建設(shè)的“周邊環(huán)境”是否已經(jīng)準(zhǔn)備就緒。如何在判斷呢？主要從一下四個方面入手：
愿景
愿景即為中臺建設(shè)的核心目標(biāo)，“遇事不決看愿景”，這是我在做中臺規(guī)劃和落地過程中，說得最多的一句話。只有明確了愿景我們在后續(xù)中臺建設(shè)過程中才能以此為依據(jù)判斷那些事情應(yīng)該中臺去做那些事情是需要前臺建設(shè)。
更重要的是這個愿景是需要所有的角色，上到企業(yè)管理層，下到每一位中臺的相關(guān)人員都要明確并達成一致的。
干系方
干系方即明確中臺的客戶、用戶和中臺建設(shè)的所涉及的組織等。中臺建設(shè)往往都會伴隨企業(yè)內(nèi)的組織重構(gòu)以及利益和職責(zé)的再分配。
業(yè)務(wù)方更加關(guān)注中臺的短期戰(zhàn)術(shù)價值，它們更加希望中臺能夠快速、穩(wěn)定的提供多樣化的能，方便前臺業(yè)務(wù)能快速響應(yīng)用戶需求，解決實際問題。但企業(yè)管理層卻更加關(guān)注中臺長期的戰(zhàn)略價值，關(guān)注中臺長期沉淀下來的復(fù)用能力。所以在中臺建設(shè)過程中我們需要兼顧各方的利益，但更多主要還是解決企業(yè)管理層對于公司長期生存與可持續(xù)發(fā)展的恐懼與焦慮問題。
范圍
范圍即中臺建設(shè)的資源應(yīng)該由誰來出，是前臺業(yè)務(wù)方抽調(diào)資源（眾籌模式），還在使用企業(yè)本身的戰(zhàn)略儲備資源（投融資模式），或者兩者混用。
如果企業(yè)建設(shè)中臺的愿景，是為了解決偏短期戰(zhàn)術(shù)層面的痛點和問題，可以采用眾籌模式加演進式的投資結(jié)構(gòu)來啟動，這樣的好處是中臺的啟動會比較平滑，資源利用率高，初期新增成本較低。但如果中臺建設(shè)的目標(biāo)是偏長期戰(zhàn)略層面的問題，比如業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，那還是建議更多地考慮使用企業(yè)戰(zhàn)略投資，使用投融資模式，這樣更利于中臺建設(shè)的健康快速發(fā)展。
度量
度量即如何衡量中臺建設(shè)的成果。中臺建設(shè)很難通過常見的如用戶量、活躍度、市場占有率等指標(biāo)去衡量其建設(shè)成果，所以在建設(shè)之初我們需要根據(jù)中臺建設(shè)目標(biāo)去制定中臺建設(shè)成果，如阿里巴巴的中臺考核就是設(shè)計成：40% 穩(wěn)定性 +25% 業(yè)務(wù)創(chuàng)新 +20% 服務(wù)接入量 +15% 客戶滿意度。
中臺規(guī)劃建設(shè)方法論概述
以傳統(tǒng)的企業(yè)架框架為基礎(chǔ)（TOGAF），融入戰(zhàn)略設(shè)計思維（DesignThinking）來解決創(chuàng)新的問題，融入領(lǐng)域驅(qū)動設(shè)計（Domain-Driven Design）來解決中臺化能力識別的難題，再通過融入敏捷與精益的思想來解決過程重、流程長、變化響應(yīng)力低的問題，集眾家之長，調(diào)和出一套新的企業(yè)級架構(gòu)方法，也就是中臺這種面向用戶與創(chuàng)新的平臺型企業(yè)架構(gòu)。
D4 模型
第一個階段是 Discovery，幫助我們在中臺規(guī)劃前先建立全局視野。在這個過程中我們以企業(yè)愿景和戰(zhàn)略為輸入，結(jié)合行業(yè)趨勢、競爭對手分析、用戶客群分析 、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析、IT 資產(chǎn)盤點，全方位多角度地理解企業(yè)的戰(zhàn)略市場環(huán)境以及業(yè)務(wù)及 IT 全貌，幫助我們做出最正確的判斷。
第二個階段是 Define，幫助我們基于之前 Discovery 發(fā)散的各維度信息進行收斂與分析， 對于中臺的架構(gòu)進行定義。通過對跨業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)梳理進行重合度分析，并結(jié)合領(lǐng)域分析對業(yè)務(wù)表象之后的企業(yè)核心問題域做進一步展開和重合度分析，一起來收斂推導(dǎo)基于中臺的企業(yè)架構(gòu)設(shè)計。并基于多維度的打分，形成具體的實施路徑規(guī)劃，說白了就是先做什么后做什么。這里需要注意一點，此時收斂的是仍是企業(yè)架構(gòu)層面，像業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺這種級別的產(chǎn)品，可能只是實施路徑中的一個項目，在這個階段也可以回答那個我們關(guān)心的問題，我們到底需不需要中臺，需要哪些中臺？
第三個階段是 Design，幫助我們針對實施路徑中的某一個產(chǎn)品，例如業(yè)務(wù)中臺，做詳細(xì)的設(shè)計，包括產(chǎn)品級的業(yè)務(wù)需求分析、功能及架構(gòu)設(shè)計、實施計劃等。例如對于業(yè)務(wù)中臺產(chǎn)品，在 Design 階段我們需要回答產(chǎn)品的愿景、邊界、產(chǎn)品形態(tài)、技術(shù)架構(gòu)、交付計劃、成本預(yù)估等等，這個過程就是一個標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)計過程，只不過在中臺項目中大多是針對中臺類的產(chǎn)品而已。
第四個階段就是 Delivery，這個時候我們就可以針對一個設(shè)計好的中臺，開始具體的交付過程，我們采用的是敏捷結(jié)合精益軟件開發(fā)的方式，用快速迭代和基于反饋的調(diào)整，最大程度地彌補由中臺建設(shè)本身的復(fù)雜度帶來的設(shè)計偏差和其他的交付問題，并且注重架構(gòu)的治理與守護，減少實現(xiàn)與設(shè)計的偏離。
中臺建設(shè)原則：既要想得長遠(yuǎn)，又要快速切入，并保持持續(xù)演進。在應(yīng)對不確定性和復(fù)雜性都異常高的中臺規(guī)劃與建設(shè)任務(wù)時，這樣的原則尤其適合和必要。
中臺落地第一步：企業(yè)戰(zhàn)略分解及現(xiàn)狀調(diào)研（Discovery）【發(fā)散】
D4 的前兩部分 Discovery 和 Define 合起來，就是一個在企業(yè)級先發(fā)散再收斂的過程。這個過程有一個稱呼，叫作 Portfolio Discovery（投資組合規(guī)劃），簡稱為 PD。PD 是一個 4～8 周的頭腦風(fēng)暴工作坊，下圖為你展示了一個完整的 PD 工作坊路線圖：
對于中臺的整體規(guī)劃，也就是回答要不要建中臺、建哪些中臺、誰先建誰后建這些問題。
整體上，Discovery 又可以簡單分成由外到內(nèi)、自上而下和自下而上的三個不同方向的過程。
由外到內(nèi)：行業(yè)與競爭對手分析
要從一家企業(yè)的發(fā)展過程這條主線上來看待中臺這件事情，來看這個點。它從哪里來？為什么會出現(xiàn)？又將向哪兒去？甚至思考中臺的下一個階段會是什么？會被什么替代？我在觀察一家企業(yè)的中臺建設(shè)歷程，包括整個中臺大趨勢的形成和發(fā)展的時候也是這樣來看的。
有了線就足夠了么？還不夠，我們還需要再上升一個維度，來看看同一個行業(yè)中的其他線，也就是同一行業(yè)中的其他企業(yè)在做什么？戰(zhàn)略都是什么？數(shù)字化建設(shè)的重點又是什么？有沒有同時在做中臺建設(shè)？建設(shè)的目標(biāo)又是什么？效果怎么樣？
但這里要注意的是，分析不一定就代表要直接借鑒，人家都在建中臺我們就要建中臺，這個思路不可取，因為即使處于同一個行業(yè)，但是由于企業(yè)愿景戰(zhàn)略、商業(yè)模式、客戶群體等差異，每家企業(yè)也都不盡相同。
最后還要跳出面，從更高的維度“體”，來審視企業(yè)所在的這個行業(yè)本身，或者從其他的行業(yè)，其他的面上來學(xué)習(xí)。
“點 - 線 - 面 - 體”的理論：中臺建設(shè)對于企業(yè)發(fā)展歷程是一個"點"；通過企業(yè)的發(fā)展過程來看待中臺建設(shè)這件事情是一條"線"；對比類似企業(yè)建設(shè)中臺這件事情就是一個"面"；站在企業(yè)所在的這個行業(yè)本身，或者從其他的行業(yè)，其他的面上來學(xué)習(xí)就是一個"體"。
行業(yè)與競爭對手分析行業(yè)有很多成熟方法，比如波特五力模型，SWOT，商業(yè)模式畫布，競爭對手產(chǎn)品線分析，競爭態(tài)勢分析矩陣等。
波特五力模型
SWOT
SWOT模型主要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境，找出企業(yè)自身的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）以及威脅（Threats）之所在，然后給出應(yīng)對的方法。這一模型的名稱正是由上述幾個英文單詞的首字母縮寫而來。SWOT方法的優(yōu)點在于考慮問題全面，是一種系統(tǒng)思維，而且可以把對問題的“診斷”和“開處方”緊密結(jié)合在一起，條理清楚，便于檢驗。
- 優(yōu)勢：是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的財政來源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品質(zhì)量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。
- 劣勢：也是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營不善；產(chǎn)品積壓；競爭力差等。
- 機會：是組織機構(gòu)的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。
- 威脅：也是組織機構(gòu)的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產(chǎn)品增多；市場緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等。
商業(yè)模式畫布
商業(yè)畫布是指一種能夠幫助創(chuàng)業(yè)者催生創(chuàng)意、降低猜測、確保他們找對了目標(biāo)用戶、合理解決問題的工具。
商業(yè)畫布不僅能夠提供更多靈活多變的計劃，而且更容易滿足用戶的需求。更重要的是，它可以將商業(yè)模式中的元素標(biāo)準(zhǔn)化，并強調(diào)元素間的相互作用。
商業(yè)模式畫布圖 由 9 個方格組成，每一個方格都代表著成千上萬種可能性和替代方案，你要做的就是找到最佳的那一個。
- 重要合伙人
- 催生價值的核心活動——市場推廣、軟件編程
- 核心資源——資金、人才
- 價值定位——你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)
- 客戶細(xì)分 ——找出你的目標(biāo)用戶
- 客戶關(guān)系——你想同目標(biāo)用戶建立怎樣的關(guān)系
- 用戶獲取渠道——分銷路徑及商鋪
- 成本架構(gòu)
- 收益流
自上而下：企業(yè)戰(zhàn)略分解
所謂戰(zhàn)略，就是如何達成目標(biāo)與能力的平衡，并根據(jù)環(huán)境變換做出合適的調(diào)整。
依據(jù)戰(zhàn)略平衡三角形，在企業(yè)的愿景和目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下：
- 企業(yè)戰(zhàn)略就可以簡化理解成：結(jié)合企業(yè)自身的能力與其所處的環(huán)境，到底需要采取什么樣的舉措，才能實現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的愿景和目標(biāo)呢？
- 企業(yè)戰(zhàn)略分解就可以簡化理解成：結(jié)合企業(yè)各部門自身的能力與其所處的環(huán)境，到底需要采取什么樣的舉措，才能實現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的愿景和目標(biāo)呢？
精益價值樹（Lean Value Tree）工具可以用來幫助做戰(zhàn)略愿景的分解。精益價值樹是一種以價值成效為導(dǎo)向，用于分析和溝通業(yè)務(wù)愿景、戰(zhàn)略與投資的工具。它的核心是建立從愿景、目標(biāo)到投資舉措自上而下的對齊，因此采用一種逐層分解的樹形結(jié)構(gòu)，如下示意圖：
自下而上：現(xiàn)狀調(diào)研與分析
所以我們不但要自上而下地做企業(yè)戰(zhàn)略的分解，以此來幫助我們思考中臺或是其他舉措是否必要。同樣需要充分地做自下而上的現(xiàn)狀調(diào)研，來幫助我們了解現(xiàn)狀和歷史。一方面充分尊重過去遇到的所有問題，收集匯總痛點；另一方面又要求我們能跳出過去的限制，重新從業(yè)務(wù)出發(fā)，從用戶出發(fā)，去重新探索基于新技術(shù)、新架構(gòu)下的一些新的可能性。
這里我們常用的工具和實踐也很多，例如高層訪談、干系人地圖、組織架構(gòu)分析、戰(zhàn)略設(shè)計思維、業(yè)務(wù)架構(gòu)現(xiàn)狀梳理、用戶旅程、服務(wù)藍圖、領(lǐng)域驅(qū)動設(shè)計、應(yīng)用系統(tǒng)現(xiàn)狀梳理、技術(shù)架構(gòu)現(xiàn)狀梳理等等。
中臺落地第二步：企業(yè)數(shù)字化全景規(guī)劃（Define）【收斂】
企業(yè)級架構(gòu)方法：TOGAF
TOGAF 的基本思路，就是從企業(yè)最新的愿景戰(zhàn)略以及運營模式出發(fā)，設(shè)計企業(yè)的 To-Be 業(yè)務(wù)架構(gòu)，然后依次推導(dǎo)，一步一步推導(dǎo)數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)，就是這樣一個過程。
為了解決如何從企業(yè)整體的視角，更準(zhǔn)確地識別出多業(yè)務(wù)線之間的共性業(yè)務(wù)元素，在TOGAF的基礎(chǔ)上融入領(lǐng)域驅(qū)動設(shè)計（DDD），結(jié)合事件風(fēng)暴，對業(yè)務(wù)流程背后的問題域進行分析，以及通過不同業(yè)務(wù)線的問題域重合度分析，幫助我們透過流程洞見企業(yè)各業(yè)務(wù)的本質(zhì)，尋找共性業(yè)務(wù)元素。
中臺復(fù)用的能力類型分類
第一個問題，如果說中臺就是企業(yè)級能力復(fù)用平臺，那在做企業(yè)架構(gòu)設(shè)計的過程中：
- 我們到底要在不同業(yè)務(wù)線中尋找哪幾類共性能力？
- 我們經(jīng)常講的業(yè)務(wù)中臺中的業(yè)務(wù)到底又具體指的是什么呢？
- 那為什么中臺一般都是業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、技術(shù)這三者的組合呢？
商業(yè)運營模型分析方法：
- 橫軸代表標(biāo)準(zhǔn)化（Standardization），標(biāo)準(zhǔn)化越高，你可以簡單理解成企業(yè)就是通過業(yè)務(wù)模式（業(yè)務(wù)功能 + 業(yè)務(wù)流程）的復(fù)用實現(xiàn)業(yè)務(wù)線的擴展。比如像電商網(wǎng)站的各個垂直網(wǎng)站，或是全球化，都是通過將電商的業(yè)務(wù)模式復(fù)用，通過復(fù)用到不同的垂直領(lǐng)域，或是不同的地區(qū)來實現(xiàn)不同業(yè)務(wù)線的擴展。
- 縱軸代表集成（Integration），也可以理解成數(shù)據(jù)集成，這種運營模式的企業(yè)就是通過對數(shù)據(jù)的復(fù)用，來實現(xiàn)業(yè)務(wù)線的擴展的。比如最常見的像騰訊，通過對微信用戶數(shù)據(jù)的集成和復(fù)用（導(dǎo)流），來幫助新的業(yè)務(wù)線（例如游戲）快速擴展。
通過這個方法運用到中臺建設(shè)上，如圖：
由此可見在不同業(yè)務(wù)線存在如下公共能力：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)功能、業(yè)務(wù)流程以及通用的技術(shù)能力。
SaaS 抽象層次高，更靠近業(yè)務(wù)，但對于業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求高，靈活度小。業(yè)務(wù)中臺正好反之，抽象層次較 SaaS 低，介于 PaaS 和 SaaS 之間（所以很多企業(yè)管業(yè)務(wù)中臺叫 ApplicationPaaS，或是 BussinessPaaS），離業(yè)務(wù)較 SaaS 遠(yuǎn)一些，但更靈活。
平臺型企業(yè)架構(gòu)設(shè)計概覽
首先通過各條業(yè)務(wù)線的現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)分析，再結(jié)合識別的痛點做的根因分析，做業(yè)務(wù)架構(gòu)上的改進與設(shè)計，從而對于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)架構(gòu)進行改進，設(shè)計出新的改進后的業(yè)務(wù)架構(gòu)，解決現(xiàn)在痛點背后的問題。
同時還要參考戰(zhàn)略分解后對于各條業(yè)務(wù)線的目標(biāo)和舉措，融入 To-Be 業(yè)務(wù)架構(gòu)的設(shè)計當(dāng)中，使新的業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計同時匹配企業(yè)戰(zhàn)略要求以及解決短期戰(zhàn)術(shù)痛點。
對于改進后的業(yè)務(wù)架構(gòu)，做跨業(yè)務(wù)線的比對和分析，就能幫助我們發(fā)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)功能及業(yè)務(wù)流程的重疊情況，為后續(xù)中臺建設(shè)的必要性判斷提供業(yè)務(wù)層面上的支撐和輸入。
使用領(lǐng)域驅(qū)動設(shè)計（DDD）的戰(zhàn)略部分，針對于每條業(yè)務(wù)線，做問題域和限界上下文分析，以及關(guān)鍵聚合的識別，從而試圖穿越流程，從領(lǐng)域的角度深入一層審視業(yè)務(wù)的本質(zhì)，到底是在解決哪些問題空間的問題，并通過問題域的劃分（核心、通用、支撐），區(qū)分問題空間對于企業(yè)的重要性。
類似于業(yè)務(wù)架構(gòu)，同樣對于各條業(yè)務(wù)線分析出來的領(lǐng)域分析視圖，做橫向比對和投影，從領(lǐng)域?qū)幼R別不同的業(yè)務(wù)線中的問題域、限界上下文以及聚合的重合度。這么可能比較抽象，你可以理解成類似于將幾張半透明的畫摞在一起，來找相交部分一樣。幫助我們識別業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及業(yè)務(wù)模式（功能 + 流程）上的深層次共性能力。
結(jié)合現(xiàn)有的業(yè)務(wù)架構(gòu)及應(yīng)用架構(gòu)，做各條線的應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計改進，并通過 As-is 和 To-Be 的應(yīng)用架構(gòu)做 Gap 分析，產(chǎn)出 IT 建設(shè)的具體機會點，這樣的機會點就類似于新建一個 CRM 系統(tǒng)之類的。
再基于跨域的業(yè)務(wù)架構(gòu)分析和跨域的領(lǐng)域分析，討論判斷多條業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)重合度，并詳細(xì)識別重合更多是在業(yè)務(wù)模式級別的重合（出行、電商）、業(yè)務(wù)功能級別的重合（登錄，購物車）、還是業(yè)務(wù)領(lǐng)域（用戶數(shù)據(jù)打通）級別的重合?；谟懻摻Y(jié)果，決定是否有必要引入中臺層建設(shè)，以及根據(jù)重合情況，詳細(xì)展開規(guī)劃中臺層的應(yīng)用架構(gòu)。
最后再分析當(dāng)前現(xiàn)狀與 To-Be 的最終規(guī)劃之間的差距，產(chǎn)出具體的機會點列表，并且基于多維度（常見的例如戰(zhàn)略重要性、緊急程度、成本、資源就緒情況、技術(shù)就
在這個階段我們需要對建設(shè)中臺所搜集到的信息做充分的收斂，這里可以推薦一個比較好的工具電梯演講，通過這種方式可以保證我們的目標(biāo)能充分的收斂、統(tǒng)一、簡單易懂。愿景的價值和難點就在于充分收斂。
中臺落地第三步：中臺的規(guī)劃與設(shè)計（Design）【發(fā)散】
確定中臺產(chǎn)品愿景
確定業(yè)務(wù)梳理范圍
通過中臺建設(shè)的愿景去決定需要梳理那些業(yè)務(wù)線。
細(xì)粒度業(yè)務(wù)梳理
在確定了梳理范圍之后，接下來就是具體的業(yè)務(wù)梳理工作了，使用的工具也大多是流程圖這種非常成熟的工具。
在業(yè)務(wù)梳理過程中大量地采用了基于設(shè)計思維，結(jié)合用戶體驗地圖（User Journey Map）和服務(wù)藍圖（Service Map）的方式?；氐綐I(yè)務(wù)本身，從問題域出發(fā)，以用戶為中心，進行用戶體驗設(shè)計和業(yè)務(wù)服務(wù)藍圖的梳理，從效果上來看也是非常不錯的。
確定 MVP
在中臺的建設(shè)過程中，引入了精益創(chuàng)業(yè)中的 MVP 原則。
運營前置：制定迭代計劃及接入計劃
度量前置：定義驗證指標(biāo)
在考慮中臺的度量指標(biāo)的時候，還是把戰(zhàn)略價值和業(yè)務(wù)價值作為出發(fā)點，開始拆解和推導(dǎo)，并且按照干系人關(guān)注點的不同，用多維度、多層次的指標(biāo)設(shè)計來審視中臺建設(shè)的效果。這里要強調(diào)一下，雖然維度和視角不同，我們要保證所有指標(biāo)體現(xiàn)的中臺建設(shè)目標(biāo)必須是一個。
中臺落地第四步：中臺的建設(shè)與接入（Delivery）【收斂】
精益產(chǎn)品研發(fā)流程
精益產(chǎn)品研發(fā)流程，主要是面對中臺建設(shè)過程中的不確定性，引入精益思想來實現(xiàn)價值的定義和快速流動及度量，再結(jié)合敏捷開發(fā)實踐，讓整個軟件開發(fā)過程輕量、迅速、敏捷、價值驅(qū)動。
敏捷關(guān)注的是價值確定的情況下，如何通過小步快跑的迭代方式按節(jié)奏交付價值；而精益關(guān)注的則是在價值并不確定的情況下，如何用最小成本，快速定位到真正價值點。
中臺的運營、治理與演進
如何利用有限的資源，服務(wù)好不同用戶的不同訴求呢？答案就是對于前臺用戶基于需要的能力和 NFR/SLA 做用戶劃分。
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