1、什么是解決問(wèn)題？
從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)，我們總是在不斷解決問(wèn)題。
既有生活上“最近因?yàn)楣ぷ鞣泵?，沒去健身房，體重增加了”這類的小問(wèn)題，也有工作中發(fā)生的“主打產(chǎn)品出現(xiàn)缺陷，顧客投訴”、“團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，這樣下去將面臨解散的危險(xiǎn)”等問(wèn)題。
人們往往認(rèn)為解決問(wèn)題就是，“想方設(shè)法應(yīng)對(duì)發(fā)生的問(wèn)題”。事實(shí)并非如此。
解決問(wèn)題應(yīng)該先深入研究問(wèn)題的本質(zhì)：為什么會(huì)出現(xiàn)這種問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)如何做才能防止這類問(wèn)題的發(fā)生？繼而解決問(wèn)題。
也就是說(shuō)，應(yīng)該確定真正的問(wèn)題所在，然后明確解決該真正問(wèn)題的具體策略，并付諸實(shí)施，這才是解決問(wèn)題。
2、解決問(wèn)題的步驟
解決問(wèn)題的步驟可以籠統(tǒng)的概括如下：區(qū)分問(wèn)題設(shè)定與解答區(qū)域→整理并將課題結(jié)構(gòu)化→收集信息→建立假說(shuō)→驗(yàn)證假說(shuō) →考慮解決方案→實(shí)施解決方案。
下面是一些比較實(shí)用的技巧：
1）采用邏輯樹分析問(wèn)題
邏輯樹是一種思考框架，是將與問(wèn)題相關(guān)的各種原因羅列出來(lái)，并進(jìn)行細(xì)致的拆分，從而找到根本原因。利用邏輯樹分解問(wèn)題，有助于把握問(wèn)題的整體情況，明確真正的問(wèn)題所在。
假設(shè)你是一名營(yíng)業(yè)員，但實(shí)際業(yè)績(jī)總是上不去，要尋找該問(wèn)題的原因，需要按照邏輯樹的方式，深入分析原因，如下圖所示。
2）采用要點(diǎn)樹驗(yàn)證假說(shuō)
要點(diǎn)樹與邏輯樹的構(gòu)造基本相同，以關(guān)鍵問(wèn)題（要點(diǎn)）為起點(diǎn)，針對(duì)由此推導(dǎo)出的諸多要素，驗(yàn)證該假說(shuō)是否成立。
例：假設(shè)在驗(yàn)證“為了提高收益率，是否應(yīng)該擴(kuò)大面向既有A客戶群的升級(jí)車型銷售量”這一論點(diǎn)時(shí)，不漏不重地分解要點(diǎn)樹，就可以發(fā)現(xiàn)需要驗(yàn)證的各個(gè)要素，包括市場(chǎng)擴(kuò)大的可能性、對(duì)客戶需求的把握，以及與銷售渠道、與價(jià)格相關(guān)的要素等。
3）推導(dǎo)解決方案——空·雨·傘三步思考法
“空”指的是事實(shí)，即現(xiàn)狀如何；“雨”指的是意義，即這種現(xiàn)狀意味著什么；而“傘”指的則是解決方案與對(duì)策，即從該意義推導(dǎo)出要做什么?？沼陚氵B起來(lái)，即是，“天空出現(xiàn)雨云→因此下雨的可能性很大→應(yīng)當(dāng)攜帶雨傘”。
如果在汽車銷售戰(zhàn)略中，存在“開展升級(jí)車型的試駕體驗(yàn)促銷活動(dòng)”這一對(duì)策，那么思考過(guò)程如下所述。
3、麥肯錫的決策框架
1）采用“3C”框架——探討市場(chǎng)戰(zhàn)略
麥肯錫自創(chuàng)的“3C”框架十分有名。
“3C”取自于顧客（customer）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（competitor）、公司（company）這三個(gè)要素的英文首字母。
該框架是“通過(guò)分析自己公司現(xiàn)在所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，靈活地開發(fā)經(jīng)營(yíng)課題、制定戰(zhàn)略等”，并非單純用于明確自己公司的情況。
假設(shè)某家日本汽車制造商，為了節(jié)省成本、決定采取熱銷車型全面轉(zhuǎn)向亞洲新興國(guó)家生產(chǎn)的戰(zhàn)略。制造商認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)車型盡管依然在日本國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，但在亞洲國(guó)家生產(chǎn)的成本優(yōu)勢(shì)巨大，對(duì)客戶而言也依然是省油小型車的首選，所以即便不再在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，銷量應(yīng)該也不會(huì)出現(xiàn)太大的變動(dòng)。
但結(jié)果是，原本熱銷的車如今卻跌出了前10名。客戶認(rèn)為亞洲新興國(guó)家生產(chǎn)的物件在質(zhì)量上低于國(guó)產(chǎn)車，所以被國(guó)產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)車型奪取了市場(chǎng)占有率。
盡管該事件只是一個(gè)案例，但如果使用“3C”框架，不將目光局限于公司，那么應(yīng)當(dāng)在探討客戶與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意識(shí)、行動(dòng)等之后，再?zèng)Q定自己公司的定位與行動(dòng)。
2）采用“7S”框架評(píng)估企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
在企業(yè)等組織中，各種制度、戰(zhàn)略、構(gòu)造，以及各種人才觀、價(jià)值觀與技能等相互交錯(cuò)，共同作用。這些元素互相補(bǔ)充完善，在企業(yè)活動(dòng)中，最終會(huì)形成企業(yè)文化或獨(dú)特的氛圍。
借助“7S”框架，將構(gòu)成組織的要素分為“硬件”與“軟件”加以分析，同時(shí)改善在硬件與軟件中形成互補(bǔ)關(guān)系的要素，能快速分析企業(yè)組織架構(gòu)中的問(wèn)題。
企業(yè)組織改革中常犯的錯(cuò)誤是，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)或事業(yè)戰(zhàn)略的變化，雖然革新了硬件部分，卻未能改變軟件要素，結(jié)果導(dǎo)致陷入僅有組織名稱發(fā)生變動(dòng)但本質(zhì)毫無(wú)改變的窘境。
利用“7S”框架能有效避免這類失敗。
下面是框架中的軟硬件劃分：
（1）硬件
戰(zhàn)略（strategy）：打造開拓市場(chǎng)、增加占有率、削減成本、開發(fā)新產(chǎn)品等企業(yè)優(yōu)勢(shì)，定位企業(yè)方向性的活動(dòng)及活動(dòng)計(jì)劃。
組織構(gòu)造（structure）：規(guī)定組織形態(tài)與管理體制、明確部門間的任務(wù)劃分等在完成事業(yè)時(shí)所必需的人力與物力的變動(dòng)情況。
公司體系（system）：從業(yè)務(wù)操作到財(cái)務(wù)等事業(yè)必需的信息體系、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算管理、決策結(jié)構(gòu)、人事評(píng)定、聘用培養(yǎng)等結(jié)構(gòu)。
（2）軟件
組織文化（style）：經(jīng)營(yíng)方式（上情下達(dá)，抑或下情上達(dá)）、公司風(fēng)氣（革新，抑或保守）、潛藏的企業(yè)文化及傳統(tǒng)。
組織具備的優(yōu)勢(shì)（skill）：組織擁有的優(yōu)越性（技術(shù)能力、開發(fā)能力、影響能力、經(jīng)營(yíng)能力及服務(wù)等）。
人才（staff）：擁有各種能力、經(jīng)歷、潛力的組織內(nèi)部人才。
共同的價(jià)值觀（shared value）：組織全體成員共有的理念、夢(mèng)想、目標(biāo)及開展事業(yè)活動(dòng)時(shí)依據(jù)的價(jià)值觀等。
3）采用位置矩陣，幫你做選擇
“位置矩陣”指的是有助于明確“緊急、重要的事件”以及實(shí)踐行動(dòng)優(yōu)先順序的框架。
位置矩陣還有許多其他的用途，比如企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品定位時(shí)，利用位置矩陣，分析競(jìng)品，找到市場(chǎng)空白。
例：A公司正在為市場(chǎng)占有率無(wú)法提高這一問(wèn)題而苦惱。此時(shí)再次探討市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)與新產(chǎn)品的定位，可以發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：“無(wú)酒精啤酒的口感不純”、“無(wú)法品嘗出啤酒的味道”等。盡管消費(fèi)者抱怨頗多，但依然未出現(xiàn)回應(yīng)這些聲音的產(chǎn)品。
A公司通過(guò)位置矩陣圖，找出了目前的空白市場(chǎng)1、2；其中市場(chǎng)1理想但可行性低，最終企業(yè)決定研發(fā)市場(chǎng)2中的產(chǎn)品，推出了在健康屬性和產(chǎn)品口味之間進(jìn)行均衡的啤酒，從而獲得了業(yè)績(jī)的提升。
4）采用“4P”思考框架設(shè)計(jì)工作
4P是purpose（初衷）、position（問(wèn)題定位）、perspective（視角）以及period（完成時(shí)間）。
假設(shè)對(duì)方希望自己設(shè)計(jì)某件商品的銷售戰(zhàn)略，首先將假說(shuō)設(shè)定為“應(yīng)該銷售給哪些顧客”，并逐一列清為此需要采取的舉措，在什么時(shí)間完成哪一項(xiàng)工作，以及最終取得成果的期限。然后，把工作項(xiàng)目與實(shí)施天數(shù)錄入甘特圖表，便于整體把握。
借助這4個(gè)要素，就可以事先做到不重不漏地把握項(xiàng)目的重點(diǎn)。
4、麥肯錫式思考方法
（1、如何提出有效質(zhì)疑
如何提出有效的質(zhì)疑？該質(zhì)疑能否逼近疑問(wèn)的核心？麥肯錫十分重視對(duì)這類問(wèn)題的認(rèn)識(shí)。
這也是因?yàn)?，在運(yùn)用有助于解決各類問(wèn)題的分析框架時(shí)，只有提出有效的質(zhì)疑，才有可能得到恰當(dāng)?shù)拇鸢浮?/p>
比如，針對(duì)“3C”分析框架中的顧客提出質(zhì)疑：
● 貴公司對(duì)顧客的吸引力在哪里？
● 顧客對(duì)貴公司有何要求？
● 若您是顧客，希望貴公司為您做什么？
這樣的質(zhì)疑能夠改善與客戶之間的會(huì)議氛圍。討論進(jìn)展緩慢的時(shí)候，逼近疑問(wèn)核心的高質(zhì)量的質(zhì)疑有助于拓展視野。
（2、學(xué)會(huì)區(qū)分事實(shí)與意見
聆聽別人的話雖然很重要，但在聆聽的過(guò)程中容易被對(duì)方的話所牽引，導(dǎo)致自己的思路變得不清晰。
比如，對(duì)方告訴你：“我們公司開會(huì)很無(wú)聊，時(shí)間也很長(zhǎng)。”你在與其交流的同時(shí)，在腦海中將其分類：這只是他個(gè)人的意見。
在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步詢問(wèn)他為什么會(huì)有這種感受。事實(shí)上，會(huì)議的內(nèi)容幾乎“全浪費(fèi)在議題的陳述上，沒有創(chuàng)新性的意見或提案”。你發(fā)現(xiàn)這才是事實(shí)，才是真正的問(wèn)題所在。
如此一來(lái)，你便可以清晰地明白：時(shí)間的長(zhǎng)短并不是問(wèn)題，問(wèn)題在于會(huì)議中沒有涌現(xiàn)出創(chuàng)新性的討論。
反之，如果你斷定“時(shí)間過(guò)長(zhǎng)”才是問(wèn)題所在，朝著縮短時(shí)間的方向考慮，那么你距離發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題會(huì)更加遙遠(yuǎn)。
因此，在日常工作中，要盡可能地在各式各樣的談話中，逐漸培養(yǎng)區(qū)分意見與事實(shí)的習(xí)慣。
（3、問(wèn)題驅(qū)動(dòng)——從疑問(wèn)出發(fā)
多用“是否”，少用“想要”、“希望”、“應(yīng)該”。
疑問(wèn)中包含“是”與“否”的情況，在當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)夭拍軌蜻M(jìn)行不失偏頗的、公正的思考。
比如，在考慮開拓印度市場(chǎng)這一問(wèn)題的時(shí)候，不應(yīng)從“希望開拓”的想法出發(fā)，而應(yīng)從“是否應(yīng)該開拓”的疑問(wèn)出發(fā)，展開思考。
（4、疑問(wèn)的核心是什么？
提出疑問(wèn)的時(shí)候，需要使疑問(wèn)做到“一言以蔽之”。
疑問(wèn)復(fù)雜或不得要領(lǐng)，意味著該疑問(wèn)尚未切中問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。
從不能一言以蔽之的疑問(wèn)出發(fā)開始的焦思苦慮，其思維較為分散，也無(wú)法依據(jù)最終得出的結(jié)論采取行動(dòng)。如果思維本身很清晰，那么疑問(wèn)本身也會(huì)簡(jiǎn)潔有力。
如果無(wú)法做到用一句話概括自己現(xiàn)在抱有的疑問(wèn)，那么請(qǐng)繼續(xù)詳細(xì)地審視疑問(wèn)，考慮什么才是最為重要的問(wèn)題。
（5、對(duì)是否真實(shí)發(fā)出疑問(wèn)
提出疑問(wèn)時(shí)另一件關(guān)鍵的事情便是，該疑問(wèn)是否真實(shí)？
所謂虛假的疑問(wèn)，指的是原本無(wú)須在此時(shí)探討，或者根本就不存在答案的疑問(wèn)。有些疑問(wèn)看上去很真實(shí)，其實(shí)是虛假的，所以需要格外注意。
在工作場(chǎng)合中，有必要培養(yǎng)在面臨疑問(wèn)時(shí)甄別該疑問(wèn)是否真實(shí)的習(xí)慣，不要草率行事，盲目思考。
（6、試試“電梯測(cè)試”
電梯測(cè)試，即試著在電梯升降的極短時(shí)間內(nèi)（30秒左右），用一句話向?qū)Ψ絺鬟_(dá)疑問(wèn)的核心。
要點(diǎn)在于能否在30秒內(nèi)完成描述。前文也曾提到，真正的問(wèn)題都很簡(jiǎn)潔。如果不得不對(duì)問(wèn)題加以冗長(zhǎng)拖沓的解釋，就說(shuō)明你還沒有抓住疑問(wèn)的核心。
簡(jiǎn)潔有力的提出問(wèn)題，是商務(wù)談判中的重要技巧。30秒可以播放兩則時(shí)長(zhǎng)為15秒的商業(yè)廣告，所以如果確實(shí)抓住了疑問(wèn)的核心，理應(yīng)可以做到在30秒內(nèi)向?qū)Ψ接行У貍鬟_(dá)信息。
無(wú)論對(duì)方的負(fù)責(zé)人或上司多么繁忙，30秒的時(shí)間總是有的。
<<<陳辭令 學(xué)習(xí)筆記
