思維導(dǎo)圖

項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度與控制-思維導(dǎo)圖

第一部分 項(xiàng)目管理概述

什么是項(xiàng)目

約瑟夫·朱蘭博士也說(shuō)過(guò)，項(xiàng)目就是在已經(jīng)確定好的時(shí)間內(nèi)必須解決的問(wèn)題

什么是項(xiàng)目管理

圖1-1　項(xiàng)目管理就是工具、人和系統(tǒng)

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組織是人的集合，過(guò)程是人在處理。如果人的因素出現(xiàn)問(wèn)題，那么過(guò)程就可能出現(xiàn)問(wèn)題；而過(guò)程有問(wèn)題，任務(wù)的完成就會(huì)大打折扣

范圍的變更比其他任何因素都更容易導(dǎo)致項(xiàng)目超期和預(yù)算超支，這還不算一開(kāi)始就錯(cuò)誤定義項(xiàng)目需求

定義一個(gè)項(xiàng)目，重要的是要明確項(xiàng)目的各項(xiàng)要求。我認(rèn)為，要求不明確是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的最常見(jiàn)原因

項(xiàng)目管理就是組織實(shí)施對(duì)項(xiàng)目要求所必需的一切活動(dòng)知識(shí)、技術(shù)、工具和手段的應(yīng)用。PCTS目標(biāo)定義了這些要求

1. P——技術(shù)與功能方面的質(zhì)量要求；
2. C——工作中的勞動(dòng)力成本（注意：主要設(shè)備與材料成本要與勞動(dòng)力成本分開(kāi)計(jì)算）；
3. T——項(xiàng)目規(guī)定的時(shí)間；
4. S——工作的范圍與規(guī)模

C=f（P,T,S）

『成本是質(zhì)量、時(shí)間和范圍的函數(shù)』在理想情況下，可以把它寫(xiě)成一個(gè)精確的數(shù)學(xué)表達(dá)式，例如：

C=2P+3T+4S

圖1-2　表示PCTS關(guān)系的三角形

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如果你能在保持范圍與性能不變的情況下更快、更節(jié)省地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，你就能更快地收回投資

有一個(gè)能讓成本最低的時(shí)間，即最優(yōu)時(shí)間。但問(wèn)題是，我們常常不知道這個(gè)時(shí)間到底在哪里

圖1-3　時(shí)間—成本權(quán)衡曲線

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布魯克斯法則：“為一個(gè)已經(jīng)延期的項(xiàng)目增加人手，只會(huì)讓該項(xiàng)目延誤更多

如果你一直努力卻沒(méi)有什么成效的話，你就必須改變你做事的方式

質(zhì)量是項(xiàng)目管理中被忽略的一個(gè)方面

質(zhì)量成本來(lái)源于三個(gè)方面：預(yù)防、檢查與失敗成本。預(yù)防是指我們?yōu)榱朔乐瑰e(cuò)誤發(fā)生所做的一切努力

失敗成本是發(fā)生在產(chǎn)品離開(kāi)工廠到達(dá)消費(fèi)者手中以后的質(zhì)量成本，包括保修成本、修理成本，等等，其中最不容易量化的失敗成本是客戶流失成本

圖1-6　增加預(yù)防措施會(huì)減少總的質(zhì)量成本

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對(duì)于項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，如果你能改進(jìn)流程提高質(zhì)量，那么，你就能同時(shí)降低項(xiàng)目的時(shí)間和成本，因?yàn)槟銣p少了返工（這對(duì)項(xiàng)目不產(chǎn)生任何增值）。質(zhì)量的改進(jìn)會(huì)給你帶來(lái)很大的收益

圖1-8　P、C、T、S關(guān)系金字塔

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項(xiàng)目經(jīng)理不是獨(dú)自為團(tuán)體制訂計(jì)劃，而是讓那些實(shí)際實(shí)施業(yè)務(wù)的人參與制訂計(jì)劃

有兩個(gè)原因：

1. 首先，只有實(shí)施業(yè)務(wù)的人自己最清楚自己要怎么做，要花多長(zhǎng)時(shí)間；
2. 其次，他們最有可能想到一切必要的事情

如果你想做一個(gè)好的、而且被你的團(tuán)隊(duì)所接受的計(jì)劃，就讓他們參與到計(jì)劃制訂中來(lái)

你最好還是讓別人幫你分析一下你的計(jì)劃，他們可能會(huì)指出一些被你所忽略的問(wèn)題，而“遺漏”是最容易導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的12個(gè)原因之一

圖1-9　典型的項(xiàng)目生命周期

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圖1-10　項(xiàng)目生命周期模型

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怎樣定義成功

首先要在定義過(guò)程中弄清楚項(xiàng)目干系人的期望是什么，項(xiàng)目結(jié)果是什么，然后確定什么樣的交付物，怎樣才能得到那些結(jié)果并達(dá)到那些期望

真正成功的項(xiàng)目，是在樹(shù)上的每一點(diǎn)都能回答“是”的項(xiàng)目

圖1-11　期望、交付物和結(jié)果

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項(xiàng)目管理系統(tǒng)

一個(gè)好的項(xiàng)目管理系統(tǒng)包含七個(gè)部分。它們的排列布局反映了它們之間是如何相互關(guān)聯(lián)的

圖1-12　項(xiàng)目管理系統(tǒng)

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太多項(xiàng)目中的重大挫折是因?yàn)椤叭说膯?wèn)題”引發(fā)的

作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你必須善于處理圖1-12中的所有事情：溝通，沖突，激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)力，決策，政治，等等，當(dāng)然，還不限于這些

項(xiàng)目管理與ISO 9000

我的許多客戶都采用了劉易斯項(xiàng)目管理方法，并且編寫(xiě)了一套方法體系，讓他們的成員遵守

項(xiàng)目管理與六西格瑪

人們關(guān)注的另一個(gè)模型是六西格瑪模型，它主要解決流程或者產(chǎn)品中可接受的錯(cuò)誤量。其指導(dǎo)思想是，將錯(cuò)誤量控制在一定的限度內(nèi)

項(xiàng)目管理與劉易斯方法

圖1-14　項(xiàng)目管理劉易斯方法

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圖1-15　擴(kuò)展的劉易斯方法第6步

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朱蘭博士的項(xiàng)目定義——項(xiàng)目就是計(jì)劃要解決的問(wèn)題。所以，當(dāng)我們做一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，我們就要花大力氣解決某種問(wèn)題

在你開(kāi)展下一個(gè)項(xiàng)目之前必須說(shuō)清楚你如何避免在上一個(gè)項(xiàng)目中所犯的錯(cuò)誤？

一切都是關(guān)于人

領(lǐng)導(dǎo)力是一門(mén)藝術(shù)——讓他人想做你認(rèn)為應(yīng)該做的事

當(dāng)你沒(méi)有被賦予權(quán)力時(shí)，最好的方法就是去主動(dòng)承擔(dān)權(quán)力的抉擇。此后，當(dāng)我找不到老板時(shí)，我就自行作出決定，然后告訴他我做了什么。我相信，正因如此，才使我在大約7年的時(shí)間里，從一個(gè)最初級(jí)的職位提升到工程師主管的位置。我的經(jīng)驗(yàn)是：想有多少權(quán)力，才能有多少權(quán)力。如果你總是在等待別人賦予你權(quán)力，你永遠(yuǎn)都不會(huì)擁有它，因?yàn)槟氵€沒(méi)來(lái)得及證明你能夠運(yùn)用它

你真的想管理嗎

一位經(jīng)理必須在系統(tǒng)中最富于靈活性，否則他便無(wú)法實(shí)現(xiàn)控制，其他因素就會(huì)取而代之

1. 一是提高你的靈活性，使你成為系統(tǒng)中最活躍的因素；
2. 二是降低系統(tǒng)中其他因素的可變性，使你能跟上或超越系統(tǒng)本身的變化

一個(gè)減少系統(tǒng)可變性的更好辦法，就是制定妥善的計(jì)劃。如果組織中的每位成員都清楚地知道自己要做什么、怎樣去做，那么，行為的可變性就會(huì)受到這個(gè)計(jì)劃的約束，經(jīng)理就可以實(shí)現(xiàn)控制。這也是唯一的辦法，除非組織內(nèi)的每個(gè)人都來(lái)控制其自身的行為，否則經(jīng)理的控制就是一句空話

一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要進(jìn)行控制，就必須有項(xiàng)目計(jì)劃

如果你沒(méi)有計(jì)劃，你就無(wú)法控制，因?yàn)槟銦o(wú)法進(jìn)行比較

決定你的職業(yè)

項(xiàng)目經(jīng)理們要面對(duì)公司內(nèi)的方方面面，他們必須具備特別的政治和外交技巧，因此，如果他們能成功地管理項(xiàng)目的話，他們幾乎就能管理整個(gè)公司了

我們有一個(gè)關(guān)于經(jīng)理們?nèi)绾文軐?shí)現(xiàn)高性能項(xiàng)目管理的PPT演示稿，你可以從我們的網(wǎng)站www.lewisinstitute.com上下載

高績(jī)效項(xiàng)目管理模型

PCTS中有三個(gè)因素可以被直接確定，第四個(gè)不能人為確定

高績(jī)效項(xiàng)目管理發(fā)展階段

在同一個(gè)時(shí)間你只安排一件事情，你就全力以赴去做這件事，這將提高你的生產(chǎn)率；你的生產(chǎn)率高，你的成本將顯著地下降。多任務(wù)并行造成一種很多事可以被完成的錯(cuò)覺(jué)

組織無(wú)法完成項(xiàng)目的主要原因之一就是資源有限

一個(gè)小組只有在隨后的報(bào)告中被接班小組證明所有機(jī)器運(yùn)行正常才有資格獲得獎(jiǎng)勵(lì)

你不能用造成問(wèn)題的思路去解決這個(gè)問(wèn)題。——阿爾伯特·愛(ài)因斯坦

書(shū)

1. 《世界級(jí)項(xiàng)目管理》
2. 《精益六西格瑪》

第二部分 項(xiàng)目定義

無(wú)頭小雞項(xiàng)目以及如何避免

當(dāng)切掉一只小雞的腦袋時(shí)，它的身體還要流著血跑動(dòng)一會(huì)兒，然后倒在地上，掙扎一會(huì)兒，才死去。實(shí)際上，當(dāng)你砍掉它的腦袋時(shí)，它已經(jīng)死了，不過(guò)還需要些時(shí)間把這個(gè)信息傳遞到身體的其他部位

哈維提出了一個(gè)重要的觀點(diǎn)：這件事看起來(lái)是沒(méi)有處理好一致意見(jiàn)，實(shí)際上是沒(méi)有處理好不一致意見(jiàn)

他們掉進(jìn)了所謂的“沉默即同意”的陷阱，這就是艾比林矛盾的根源。你一定記住，同樣的事情正好發(fā)生在那個(gè)項(xiàng)目中，因?yàn)闆](méi)有人說(shuō)什么，所以項(xiàng)目經(jīng)理就以為大家都同意并理解了要完成的任務(wù)

克服艾比林矛盾

一個(gè)團(tuán)體之所以陷入艾比林陷阱，是因?yàn)樵谛畔⒌膫鬟f過(guò)程中，小組成員是消極被動(dòng)的。進(jìn)一步講，他們甚至還沒(méi)有形成一支真正的團(tuán)隊(duì)，他們只是集中起來(lái)被告知這個(gè)項(xiàng)目，而大多數(shù)情況下，項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有做任何事情使他們感覺(jué)到大家是一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)整體。她如此熱情于項(xiàng)目本身，急于讓大家馬上開(kāi)工，而完全忽略了團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，她完全是任務(wù)導(dǎo)向的

讓團(tuán)隊(duì)積極參與項(xiàng)目

我們應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)能避免艾比林矛盾的流程，最好的辦法就是讓小組成員積極參與到項(xiàng)目定義中去，包括項(xiàng)目面臨什么問(wèn)題、需要執(zhí)行什么任務(wù)、希望得到什么結(jié)果等

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團(tuán)隊(duì)成員被告知自己要完成的任務(wù)，但同時(shí)也要求他們用各自的語(yǔ)言描述自己任務(wù)，每個(gè)人都寫(xiě)出自己對(duì)任務(wù)的理解。然后把各自不同的說(shuō)明整合成一個(gè)大家都能接受的形式，再最后正式確認(rèn)。這時(shí)起，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員遇到問(wèn)題時(shí)，就都知道：如何去做、采取什么步驟、如何決策、怎樣解決問(wèn)題

很多時(shí)候，任務(wù)僅僅是交給了團(tuán)隊(duì)，而沒(méi)有人關(guān)注任務(wù)有效性的問(wèn)題——直到項(xiàng)目未能解決要解決的問(wèn)題時(shí)這個(gè)問(wèn)題才會(huì)被發(fā)現(xiàn)

幾乎每一個(gè)項(xiàng)目組中都至少有一個(gè)人偏離了方向（如圖63所示）

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你總會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些人的想法與眾不同，這種差別必須得到解決，否則項(xiàng)目很難成功

只有三種方法可以解決這個(gè)問(wèn)題。第一種方法是讓這個(gè)人回到大家所定的方向上來(lái)，可以通過(guò)相互討論來(lái)消除誤解，或者進(jìn)一步說(shuō)服他。第二種方法是改變整個(gè)團(tuán)隊(duì)的方向。這個(gè)“犯錯(cuò)誤”的人很可能看到了一些被大家忽略的問(wèn)題，在這種情況下，也許團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)走到這個(gè)人的方向上來(lái)

在前兩種方法都不奏效的情況下，最后的辦法就是把這個(gè)人清除出項(xiàng)目組

作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你最重要的工作就是讓你的團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的任務(wù)、前景和問(wèn)題理解一致，否則你的項(xiàng)目一定會(huì)成為一個(gè)“無(wú)頭小雞”項(xiàng)目

任務(wù)與愿景

圖6-8　填完整的心形符號(hào)

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往往會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間在這上面而忽略了“必需的”和“想要的”特征

對(duì)于軟件項(xiàng)目的愿景來(lái)說(shuō)，怎樣符合它的功能需求比如何滿足視覺(jué)效果更重要

把問(wèn)題、任務(wù)和愿景的描述寫(xiě)出來(lái)并不是一個(gè)廣受歡迎的做法，人們大都認(rèn)為這是在浪費(fèi)時(shí)間。當(dāng)你有某一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為應(yīng)該向著另一個(gè)方向前進(jìn)，而其他成員對(duì)如何向正確方向行進(jìn)也各有各的想法時(shí)，這不能認(rèn)為是個(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。人們會(huì)帶你走向他們認(rèn)為你要的結(jié)果而不是你真正想要的

如果所有人沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目愿景達(dá)成共識(shí)，每個(gè)人將盡力去獲得自己認(rèn)為的項(xiàng)目最終成果

問(wèn)題、問(wèn)題的類型

朱蘭博士認(rèn)為項(xiàng)目就是解決一系列問(wèn)題的，意思就是，當(dāng)我們做一個(gè)項(xiàng)目時(shí)我們是在一個(gè)大的環(huán)境中解決一個(gè)問(wèn)題

我們定義問(wèn)題的方式總是決定著我們解決問(wèn)題的方式，如果定義下錯(cuò)了，就不可能解決。這也是造成“無(wú)頭小雞項(xiàng)目”的主要原因

要想讓我們的項(xiàng)目不是去解決表面的問(wèn)題，我們就必須在項(xiàng)目定義階段花更多的時(shí)間

我們需要對(duì)這里的問(wèn)題做更清楚、詳細(xì)的描述

因?yàn)槿绻枋龅奶：鶗?huì)表述不清，而隱含了更多的事情

在你被分配去管理一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，你很少能收到關(guān)于問(wèn)題的定義

我們需要對(duì)問(wèn)題做清晰的描述

當(dāng)你被分配管理一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，你應(yīng)該首先檢查待解決的問(wèn)題，并判斷你要做的項(xiàng)目是否真的可以得到預(yù)期想要的結(jié)果

開(kāi)放的問(wèn)題和封閉的問(wèn)題

有兩種類型的問(wèn)題——有一種解決方法的和有多種解決方法的。只有一種解決方法稱為封閉的問(wèn)題；有多種解決方法的稱為開(kāi)放的問(wèn)題

解決不同的問(wèn)題，需要不同的方法。封閉的問(wèn)題最好用左腦分析方法解決；而開(kāi)放式問(wèn)題最好用右腦綜合方法。所以根據(jù)赫爾曼思維模型，應(yīng)當(dāng)讓A象限思維者去解決封閉的問(wèn)題，讓D象限思維者去解決開(kāi)放的問(wèn)題

封閉式項(xiàng)目指向過(guò)去，而開(kāi)放式項(xiàng)目面向未來(lái)

修理汽車是努力讓它恢復(fù)以前的狀態(tài)；數(shù)學(xué)問(wèn)題是封閉式的，答案早已經(jīng)存在，我們只需要努力發(fā)現(xiàn)它就行了

然而，建房屋是開(kāi)放式的，因?yàn)榉孔舆€不存在，有多種方法可以用來(lái)建一間屋子

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第三部分 項(xiàng)目計(jì)劃

戰(zhàn)略是什么

圖7-2　項(xiàng)目戰(zhàn)略和技術(shù)策略的區(qū)別

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選擇技術(shù)策略的一個(gè)重要原則是不要使你的完工期限非常緊張

例如，假使算上你在內(nèi)，有10個(gè)小組成員，你讓每個(gè)人比較戰(zhàn)略1與戰(zhàn)略2，把贊成1的人數(shù)放進(jìn)第1行，贊成2的人數(shù)放進(jìn)第2行

圖7-8　戰(zhàn)略1與戰(zhàn)略2比較評(píng)分矩陣

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形成與選擇正確的戰(zhàn)略

贊成力量的總和必須大于反對(duì)力量的總和，否則你的戰(zhàn)略就無(wú)法得到實(shí)施，如圖711所示

圖7-11　力場(chǎng)分析

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有四種方法可以用來(lái)對(duì)付反對(duì)力量：

1. 忽略它
2. 克服它
3. 繞過(guò)去
4. 中和它

想要克服對(duì)變革的抵制是非常困難的，通常只有在新的模式發(fā)展到一定階段，其正確性不斷得到證明時(shí)，人們才開(kāi)始接受它，改變立場(chǎng)

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制定實(shí)施計(jì)劃

要計(jì)劃出完成一件工作的全部細(xì)節(jié)

如果給他們一個(gè)時(shí)間底線，他們往往會(huì)表現(xiàn)出驚人的創(chuàng)造力

最大的激勵(lì)就是時(shí)間底線——諾蘭 布什內(nèi)爾

每項(xiàng)任務(wù)的存續(xù)期都不應(yīng)超過(guò)4~6周

設(shè)計(jì)與編程的工作還應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)分，把每一個(gè)任務(wù)時(shí)間限定在1~3周

圖8-3　擴(kuò)展的劉易斯方法第6步

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圖8-4　院子項(xiàng)目WBS

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項(xiàng)目失敗的一個(gè)主要原因是，直到項(xiàng)目要完結(jié)時(shí)才發(fā)現(xiàn)忘記了某些工作

WBS可以提醒我們不要忘記那些重要的事情

WBS是項(xiàng)目管理中最有價(jià)值的工具

WBS把這個(gè)項(xiàng)目要做的所有工作用圖表示出來(lái)，讓干系人能清楚地看到，以確保不漏掉任何重要的事情

知道了工作時(shí)間，你就可以計(jì)算出所有工作的勞動(dòng)力成本，從而建立起工資預(yù)算。WBS還為你安排進(jìn)度表提供了基礎(chǔ)

圖8-5　WBS中層次的名字

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但是，隨著項(xiàng)目過(guò)程的展開(kāi)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，大量的活動(dòng)其實(shí)面對(duì)的是過(guò)程

你需要某種驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，如果你給車加油，我問(wèn)你是否加好了，你會(huì)讓我看量油尺上標(biāo)明了“已滿

另一個(gè)是定性的。我還要檢查一下車底的管子有沒(méi)有漏油，以確定閥門(mén)是否擰緊，這是另一個(gè)定性驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

在做WBS時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循的規(guī)則

1. 20個(gè)任務(wù)就足夠用了，超過(guò)20個(gè)任務(wù)就是過(guò)分追求技巧
2. 并非所有的任務(wù)都要分成相同的幾個(gè)層次。有的任務(wù)包含5個(gè)層次，有的任務(wù)有3個(gè)層次就夠了，關(guān)鍵是要達(dá)到管理工作的目的，不必強(qiáng)求結(jié)構(gòu)對(duì)稱
3. WBS并不意味著工作順序
4. WBS應(yīng)當(dāng)在安排進(jìn)度表和資源分配之前完成。只有先明確了任務(wù)，才能回過(guò)頭來(lái)討論由誰(shuí)來(lái)做，做多長(zhǎng)時(shí)間
5. 項(xiàng)目分解只是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的準(zhǔn)確估計(jì)

你一定看到我把購(gòu)物清單放進(jìn)了WBS中，這樣做是不對(duì)的。應(yīng)當(dāng)寫(xiě)進(jìn)去的是你購(gòu)物所需的活動(dòng)，就像圖813中的WBS一樣

圖8-13　在WBS中正確標(biāo)出購(gòu)物活動(dòng)

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不能為純發(fā)明性的工作制定進(jìn)度表

遲到的代價(jià)很大，所以他們就通過(guò)延長(zhǎng)進(jìn)度表來(lái)減少風(fēng)險(xiǎn)。他們做的還是原來(lái)的事情，只不過(guò)項(xiàng)目成本會(huì)急劇增加，資金很可能面臨不足罷了

帕金森（Parkinson）法則，該法則表明，工作總是會(huì)拖到規(guī)定的時(shí)間才能完成，從來(lái)不會(huì)提前完成

只要他們都能接受這個(gè)數(shù)字就可以了，這才是“一致”這個(gè)詞在這里的真正含義

1. 缺乏經(jīng)驗(yàn)的小組成員從其他人那里學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)，提高了自己的估計(jì)能力
2. 集體討論比個(gè)人更容易考慮到影響任務(wù)完成時(shí)間的所有因素
3. 與個(gè)人所做的估計(jì)相比，你會(huì)更加相信集體的估計(jì)

WBS是項(xiàng)目管理最重要的工具。沒(méi)有其他工具能提供整個(gè)項(xiàng)目預(yù)算的編寫(xiě)方法

人力成本預(yù)估

真實(shí)的人力成本不是簡(jiǎn)單的付給個(gè)人的工資，真實(shí)的成本是使用人力的效率，這些人力效率需要按照每小時(shí)去計(jì)算；你也需要為在工作中使用的設(shè)備等付錢(qián)

制定項(xiàng)目進(jìn)度表

兩種不同的形式

1. 一種是關(guān)鍵路徑法（CPM）
2. 一種是計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）

這兩種方法的區(qū)別在于，PERT的任務(wù)持續(xù)時(shí)間是計(jì)算出來(lái)的，并且可以估計(jì)在不同時(shí)間完成任務(wù)的概率，而CPM的任務(wù)持續(xù)時(shí)間只是一種估計(jì)，也不考慮概率

先在紙上或白板上大致規(guī)劃出各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系。這樣做的好處是，可以讓團(tuán)隊(duì)參與討論，他們可能會(huì)注意到一些你自己制定進(jìn)度表時(shí)忽略的問(wèn)題

先不要考慮資源上的限制，如果你總是考慮資源限制，進(jìn)度表就永遠(yuǎn)也做不出來(lái)了，你先不要自縛手腳

使用軟件的另一大好處是，它能在考慮員工的周末、假日和休息時(shí)間的基礎(chǔ)上，告訴你任務(wù)應(yīng)該開(kāi)始和結(jié)束的確切日期。用手工來(lái)做這些日程計(jì)算是十分繁雜的，這正是這種軟件的價(jià)值所在

進(jìn)度軟件不能告訴你任務(wù)之間的依賴關(guān)系

一旦進(jìn)度表制定出來(lái)以后，軟件同樣可以告訴我們，什么地方資源不足。如果進(jìn)度表中有足夠的浮動(dòng)時(shí)間，它會(huì)利用這段浮動(dòng)時(shí)間來(lái)安排任務(wù)，以消除資源不足，按期完成項(xiàng)目，這叫做利用浮動(dòng)時(shí)間的資源平衡

在未使用軟件之前，當(dāng)我們遇到這樣的問(wèn)題，向管理層報(bào)告時(shí)，通常得不到他們的信任

永遠(yuǎn)不要把工作細(xì)節(jié)安排到你無(wú)法控制的程度

對(duì)其他人而言，把進(jìn)度表安排到每一天，是他們能夠控制的，但有時(shí)安排到星期就夠了。對(duì)于要花好幾年時(shí)間的非常大的項(xiàng)目，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，工作僅僅安排到了每個(gè)月就行了

對(duì)于大部分任務(wù)工期，第一條原則就是所有的任務(wù)工期都不要超過(guò)4~6周，而且，必須有一個(gè)標(biāo)志來(lái)表明任務(wù)是否已經(jīng)完成

導(dǎo)致時(shí)間分配不足有兩個(gè)主要原因。一是人們同時(shí)做著太多的項(xiàng)目；二是給做項(xiàng)目的人安排了太多工作

時(shí)間管理專家告訴我們，你每被打斷一次，一般要損失10~15分鐘的時(shí)間，所以，如果你在1小時(shí)內(nèi)接到4個(gè)電話，這個(gè)小時(shí)可能就輕易地全部損失掉了！

可用時(shí)間少的第二個(gè)原因是給工作配置過(guò)多的人員，理解這一點(diǎn)需要了解排隊(duì)等候理論

通過(guò)項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)考慮，減少啟動(dòng)時(shí)間！

總的原則是，任何人都不應(yīng)當(dāng)同時(shí)做2個(gè)或3個(gè)以上的項(xiàng)目，理想的情況是，一個(gè)人制作一個(gè)項(xiàng)目直到完成它，然后轉(zhuǎn)入下一個(gè)項(xiàng)目

為項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先排序，是該公司所能采取的唯一經(jīng)濟(jì)可行的辦法，而“把所有的球扔出去”只會(huì)造成混亂

項(xiàng)目溝通管理

溝通規(guī)劃：如前所述，要確定所有項(xiàng)目干系人信息需求，誰(shuí)需要什么信息，需要的頻率以及信息的傳遞方式

項(xiàng)目成敗取決于信息流

不是所有的項(xiàng)目干系人都有相同的信息需求。溝通規(guī)劃的第一步就是要識(shí)別干系人并進(jìn)行調(diào)查以確定他們的信息需求

隨著項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大，溝通成本會(huì)相應(yīng)增加。事實(shí)上，這筆費(fèi)用很高，并使項(xiàng)目經(jīng)理通知每個(gè)人目前狀況的負(fù)擔(dān)加重

確定溝通要求需考慮以下因素：

1. 項(xiàng)目組織和干系人職責(zé)；
2. 紀(jì)律，部門(mén)和項(xiàng)目特點(diǎn)；
3. 項(xiàng)目相關(guān)人員數(shù)量及位置；
4. 需要信息的外部機(jī)構(gòu)，如媒體

影響溝通規(guī)劃的因素包括：

1. 干系人需求及時(shí)性：即相關(guān)人員能否獲得關(guān)于項(xiàng)目的實(shí)時(shí)信息或簡(jiǎn)單的定期的報(bào)告
2. 技術(shù)的可用性：系統(tǒng)是否準(zhǔn)備妥當(dāng)，是否需要改進(jìn)
3. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的技能：團(tuán)隊(duì)成員是否具備了實(shí)施必要技術(shù)所需的必備的技能，是否需要進(jìn)行必要的培訓(xùn)
4. 項(xiàng)目的持續(xù)性：技術(shù)是否改變了項(xiàng)目周期，如果改變了，這些變化是否納入到了項(xiàng)目中

抽紙因素就是限制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇溝通方法的因素

規(guī)劃溝通管理的目標(biāo)是產(chǎn)生一份描述在項(xiàng)目中如何處理溝通的文件

這份文件將成為溝通管理規(guī)劃，詳細(xì)說(shuō)明如下：

1. 如何收集信息并以什么格式存檔，更新文件的流程是什么？如何確保每個(gè)人擁有最新的修訂本？
2. 收集什么信息及以何種形式發(fā)布
3. 誰(shuí)需要什么信息，如何發(fā)布？不是所有干系人都需要全部信息，一定要有一個(gè)發(fā)布模型來(lái)區(qū)分這些
4. 信息產(chǎn)生和發(fā)布的時(shí)間表。每類信息的收集和發(fā)布的頻率？

風(fēng)險(xiǎn)管理

所謂風(fēng)險(xiǎn)，就是指任何可能發(fā)生的會(huì)對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量或范圍產(chǎn)生消極影響的事件。也就是說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系著你的PCTS目標(biāo)

使用沒(méi)有把握的技術(shù)導(dǎo)致項(xiàng)目開(kāi)發(fā)失敗，其代價(jià)遠(yuǎn)比你進(jìn)行可行性研究后否決掉新技術(shù)大得多。因?yàn)椴还芙Y(jié)果如何，可行性研究本身就是一種成功

當(dāng)你進(jìn)入制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃階段時(shí)，同樣要確認(rèn)那些可能在實(shí)施出現(xiàn)的問(wèn)題。這時(shí)，可以借用WBS來(lái)幫助你識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)

及時(shí)從失敗的案例中吸取教訓(xùn)

作為一條總的原則，對(duì)任何嚴(yán)重程度在8~10的風(fēng)險(xiǎn)，你都應(yīng)當(dāng)采取措施加以管理。尤其是當(dāng)這種風(fēng)險(xiǎn)的可能性較低時(shí)，更應(yīng)當(dāng)注意，因?yàn)槿藗兛偸侨菀缀雎阅切┧麄冋J(rèn)為可能性很小的風(fēng)險(xiǎn)

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風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法有五種，前三種是主動(dòng)管理方法

1. 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避
2. 減輕（減小影響，就像使用氣囊一樣）
3. 轉(zhuǎn)移（比如通過(guò)上保險(xiǎn)防止損失）
4. 遷就：接受
5. 忽略風(fēng)險(xiǎn)（非常危險(xiǎn)）

比起管理風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)更合理

保險(xiǎn)是保護(hù)你免受損失的方法之一

應(yīng)急儲(chǔ)備是項(xiàng)目預(yù)算資金的一部分，是用來(lái)支付非預(yù)定工作的成本。所有的項(xiàng)目都需要一個(gè)工作預(yù)算來(lái)支付預(yù)定工作的成本，同時(shí)也都需要應(yīng)急儲(chǔ)備來(lái)支付非預(yù)定工作的成本

只有當(dāng)未知的工作真正出現(xiàn)時(shí)，才能動(dòng)用應(yīng)急儲(chǔ)備賬戶，這種情況當(dāng)然包括項(xiàng)目范圍的變更

要成為一名有作為的項(xiàng)目經(jīng)理，風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)非常重要的方面

第四部分 執(zhí)行和控制

項(xiàng)目控制

測(cè)量進(jìn)度

要控制一個(gè)項(xiàng)目，就需要知道兩件事——我們應(yīng)在的位置和我們所在的位置

如果工作落后于進(jìn)度表，并且工作小時(shí)數(shù)沒(méi)有達(dá)到計(jì)劃要求，那就說(shuō)明人們沒(méi)有按要求工作，你需要找出原因，等等

原則 ：除非你知道成本和時(shí)間進(jìn)度表，否則你永遠(yuǎn)無(wú)法知道項(xiàng)目所處的位置

掙值系統(tǒng)被項(xiàng)目管理者作為一種測(cè)量進(jìn)度的方法，而且被認(rèn)為是截至目前最好的方法

應(yīng)該同時(shí)了解成本和進(jìn)度表，以便對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度有一個(gè)真實(shí)的判斷

檢查工作進(jìn)度的頻率應(yīng)該與總的工作時(shí)間成正比。所以，計(jì)劃要花一周時(shí)間完成的任務(wù)，可能就需要每天檢查進(jìn)度。這不是要讓項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)做這些事，而是要求每個(gè)工作人員檢查自己的進(jìn)度，并且要被告知是否偏離了目標(biāo)

如果你想知道項(xiàng)目什么時(shí)候可以結(jié)束，你就必須只對(duì)執(zhí)行任務(wù)的這個(gè)人進(jìn)行估計(jì)

處理偏差

當(dāng)偏差在你能容忍的范圍內(nèi)，并且沒(méi)有會(huì)超出這個(gè)范圍的趨勢(shì)時(shí)。請(qǐng)看圖123，圖中項(xiàng)目的最佳誤差范圍是±20%。在項(xiàng)目的最初幾周內(nèi)，偏差在這個(gè)范圍內(nèi)隨機(jī)波動(dòng)，然后出現(xiàn)一個(gè)明確的趨勢(shì)，表示如果不采取什么行動(dòng)，項(xiàng)目偏差就會(huì)超過(guò)20%。這時(shí)，要么必須采取糾正措施，要么你發(fā)現(xiàn)已無(wú)回天之力，只好修改原計(jì)劃了

圖1-23　項(xiàng)目偏差圖

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在分析偏差時(shí)，你需要經(jīng)常用到四重約束的關(guān)系公式，公式如下：

C=f（P,T,S）

如果你試圖回到原計(jì)劃軌道上來(lái)，你可以提高成本（增加資源）、縮減范圍或者降低質(zhì)量要求

當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)偏差時(shí)，你只有四種處理方法可供選擇：

1. 忽略偏差；
2. 采取糾正措施使項(xiàng)目回到原目標(biāo)上來(lái)；
3. 修改計(jì)劃；
4. 完全取消項(xiàng)目

為獲得對(duì)項(xiàng)目狀態(tài)的總體評(píng)價(jià)，我們可以用圖形勾畫(huà)出掙值數(shù)據(jù)。這些圖形同樣可以幫助我們預(yù)測(cè)項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)間及最終花費(fèi)

圖1-24　一個(gè)小項(xiàng)目的條形圖

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把條形圖轉(zhuǎn)化成折線圖，用來(lái)表示隨著時(shí)間推移累計(jì)要完成的以美元計(jì)算的工作。條形圖是項(xiàng)目計(jì)劃的主要組成部分，折線圖也是，折線圖如圖125所示

圖1-25　三項(xiàng)活動(dòng)的累計(jì)花費(fèi)

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一旦畫(huà)出這條曲線，我們就可以用進(jìn)度同它作比較，可以看出對(duì)計(jì)劃的偏離程度。為了說(shuō)明這一點(diǎn)，我要用一個(gè)新的、更大項(xiàng)目的曲線為例

案例1：進(jìn)度落后，費(fèi)用超支

要在給定時(shí)間內(nèi)完成價(jià)值5萬(wàn)美元的工作。在每小時(shí)完成50美元工作的勞動(dòng)力效率下，這相當(dāng)于1000小時(shí)的工作。然而，匯總他們實(shí)際完成的工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們僅僅完成了4萬(wàn)美元價(jià)值的工作。另外，當(dāng)我拿到他們的時(shí)間報(bào)告時(shí)，他們是以每小時(shí)50美元的成本實(shí)際投入了1200小時(shí)，或者說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目的AC是6萬(wàn)美元

圖1-26　項(xiàng)目進(jìn)度落后，費(fèi)用超支

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你騎的是一匹死馬，那你一定摔下來(lái)了

15%法則：如果你在項(xiàng)目時(shí)間軸上的15%處遇到麻煩，你將注定無(wú)法擺脫困境。這意味著，如果一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃要花100周的時(shí)間完成，你在第15個(gè)周末遇到了延誤，你永遠(yuǎn)不可能趕回正常進(jìn)度，永遠(yuǎn)！

項(xiàng)目變更控制

導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度落后和費(fèi)用超支的主要原因之一，就是范圍蔓延。干系人只要求“一點(diǎn)點(diǎn)”改變，這些改變并不十分重要，所以你接受了。但問(wèn)題是，5分錢(qián)的改變可以累加成幾元錢(qián)。最終結(jié)果你知道，項(xiàng)目范圍會(huì)大大超出原來(lái)的計(jì)劃。產(chǎn)品特征的不斷改變也是導(dǎo)致項(xiàng)目范圍蔓延的一個(gè)原因

當(dāng)某人要求進(jìn)行變更時(shí)，你應(yīng)當(dāng)先讓他了解變更對(duì)項(xiàng)目的影響，說(shuō)明它將如何影響進(jìn)度、費(fèi)用、性能。然后問(wèn)他是否愿意接受這些影響，如果他愿意接受，這時(shí)你再進(jìn)入正式的變更批準(zhǔn)程序

這個(gè)程序要求變更應(yīng)當(dāng)?shù)玫剿邢嚓P(guān)干系人的批準(zhǔn)，而不僅僅是提出者。這種變更可能影響到對(duì)已購(gòu)買(mǎi)材料的處置；可能影響一種新的軟件或硬件產(chǎn)品向市場(chǎng)推出時(shí)間，從而嚴(yán)重影響銷售；可能影響使用，等等。所以，正式的變更程序要求變更控制委員會(huì)在簽字之前，綜合考慮所有可能的影響

圖12-18　項(xiàng)目變更審批表

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指導(dǎo)項(xiàng)目總結(jié)

項(xiàng)目總結(jié)分為三種

1. 狀態(tài)總結(jié)：主要是檢查P、C、T和S目標(biāo)是否達(dá)成，我們是否遵照了預(yù)定時(shí)間安排和預(yù)定預(yù)算安排，項(xiàng)目范圍是否正確？質(zhì)量需求是否良好？
2. 設(shè)計(jì)總結(jié)
3. 過(guò)程總結(jié)

表13-1是這三種項(xiàng)目總結(jié)的小結(jié)

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每一個(gè)管理項(xiàng)目的人都應(yīng)該做狀態(tài)總結(jié)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)

展示進(jìn)度

為了了解在一個(gè)項(xiàng)目中的真實(shí)進(jìn)展?fàn)顩r，你必須有一個(gè)綜合的費(fèi)用/日程跟蹤系統(tǒng)。我們還應(yīng)該看到為了確定真實(shí)的進(jìn)程，還必須知道P、C、T、S這四個(gè)目標(biāo)的意義所在。因?yàn)榧词惯M(jìn)度和費(fèi)用都正確，你可能沒(méi)有達(dá)到最優(yōu)程度或者說(shuō)工作完成得很勉強(qiáng)，不久也就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題

沒(méi)有階段性會(huì)議，項(xiàng)目就不可能成功

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指導(dǎo)進(jìn)度或經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)

建議每一個(gè)人在項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中都要單獨(dú)做記錄，來(lái)確保不漏掉任何一個(gè)想法

做了一個(gè)圖板，寫(xiě)上了所有需要考慮的問(wèn)題，并掛在了房間中來(lái)促進(jìn)所有人一起思考

強(qiáng)烈建議把總結(jié)的結(jié)果打印出來(lái)，并發(fā)給團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員和團(tuán)隊(duì)的合作者。這樣每一個(gè)人都能從經(jīng)驗(yàn)中獲益

進(jìn)度總結(jié)報(bào)告

當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目總結(jié)完畢，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)結(jié)果應(yīng)該和其他團(tuán)隊(duì)分享，這樣其他團(tuán)隊(duì)可以避免再犯同樣的錯(cuò)誤；這個(gè)團(tuán)隊(duì)做得好的，他們可以借鑒

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)報(bào)告最少要包含以下幾點(diǎn)內(nèi)容

1. 目前的項(xiàng)目狀況：最好用掙值分析系統(tǒng)來(lái)展示。但是如果沒(méi)有用掙值分析的話，狀態(tài)報(bào)告也應(yīng)該盡可能最準(zhǔn)確
2. 關(guān)鍵任務(wù)的狀況：關(guān)鍵任務(wù)的狀況，特別是關(guān)鍵路徑上的重點(diǎn)工作必須要報(bào)告。具有高技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的工作要給予特別注意，因?yàn)檫@些工作的項(xiàng)目主管要受到外部的賣(mài)方和承包者的限制
3. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)潛在的項(xiàng)目投資損失、項(xiàng)目失敗或其他的可能性是否都已被確定

圖13-4 過(guò)程總結(jié)表格

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第五部分 項(xiàng)目管理中的其他問(wèn)題

改進(jìn)項(xiàng)目過(guò)程

如果做事方式一成不變，那么結(jié)果也是一成不變的

如果不試著持續(xù)改進(jìn)，沒(méi)有一個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)能令人信服地征戰(zhàn)整個(gè)賽季——團(tuán)隊(duì)需要不斷訓(xùn)練提高自己

圖14-1　典型項(xiàng)目的時(shí)間—成本平衡曲線

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我們不可能同時(shí)降低時(shí)間和成本

圖14-2　項(xiàng)目管理中的痛苦

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返工越多，加班時(shí)間越長(zhǎng)，人員感到越疲憊

定義過(guò)程

所有方案的改進(jìn)提高都是沿著S曲線進(jìn)行

剛開(kāi)始的時(shí)候，我們很難完善改進(jìn)過(guò)程，然后我們大幅進(jìn)步，最后是更難完善提高的過(guò)程

圖14-3　過(guò)程改進(jìn)曲線

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過(guò)程改進(jìn)原則

如果我們知道如何在某一領(lǐng)域改進(jìn)程序，那這一方法也同樣適用于其他領(lǐng)域

盡量在項(xiàng)目進(jìn)程中每一步增加價(jià)值。在生產(chǎn)中，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，原材料本身并沒(méi)有價(jià)值，只有當(dāng)原材料被使用、成型、用于生產(chǎn)和用模型鑄成型之后，他們才具有價(jià)值

我們盡可能減少中斷和改變，這樣我們就更有效率

項(xiàng)目中每一步都應(yīng)該為最終產(chǎn)品帶來(lái)價(jià)值，否則就應(yīng)該被取消

由于項(xiàng)目經(jīng)理通常不總擁有解決瓶頸的影響力，所以最好的方法就是在等待其他工作消除你的工作瓶頸時(shí)，仍然保持高效的工作

問(wèn)題的可執(zhí)行定義

確保不要錯(cuò)過(guò)里程碑

圖14-4　典型的石川圖

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圖14-5　錯(cuò)過(guò)里程碑的石川圖

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管理和推進(jìn)會(huì)議

會(huì)議成果或目的

每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)開(kāi)很多的會(huì)議，主要用來(lái)獲取信息、解決問(wèn)題、評(píng)估項(xiàng)目狀態(tài)等

只有四個(gè)開(kāi)會(huì)的原因，它們是：

1. 傳達(dá)信息；
2. 獲取信息；
3. 解決問(wèn)題（計(jì)劃會(huì)議都屬于這個(gè)分類）；
4. 做出決定

會(huì)議應(yīng)該從會(huì)議目標(biāo)開(kāi)始，應(yīng)該確保在場(chǎng)的每個(gè)人都明確會(huì)議意圖。當(dāng)你有了明確的會(huì)議目標(biāo)，你就可以提醒那些偏離主題的人們“什么是會(huì)議意圖”，并叫他們將題外的內(nèi)容做成一個(gè)話題列表在以后會(huì)議上進(jìn)行探討。這或許是最好的節(jié)省時(shí)間、提高會(huì)議效率的方式

會(huì)議議程

雖然很少有人會(huì)提供會(huì)議議程，但我相信每個(gè)人都認(rèn)為應(yīng)該提供。而且，會(huì)議議程應(yīng)該事先準(zhǔn)備好，以便大家可以更好的參與那些處理他們關(guān)心問(wèn)題的會(huì)議

如果你發(fā)現(xiàn)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，你無(wú)法完成計(jì)劃好的每件事情，那么另外安排一個(gè)會(huì)議。這樣大家可以按時(shí)離開(kāi)會(huì)議，做他們想做的事情

對(duì)你要完成的內(nèi)容現(xiàn)實(shí)一些。在一個(gè)1小時(shí)會(huì)議上，你只能涵蓋3或4個(gè)議程項(xiàng)目。每個(gè)議程15~20分鐘

超過(guò)1個(gè)小時(shí)的會(huì)議，應(yīng)該在每50分鐘后有5~10分鐘的休息時(shí)間。這里有3個(gè)重要的原因：

1. 第一，大腦只能吸收脊背挺直時(shí)收到的信息
2. 第二，某些人需要生理休息，因?yàn)楫?dāng)他們無(wú)法堅(jiān)持而需要上洗手間的時(shí)候，他們也無(wú)法集中精力
3. 最后，當(dāng)人們坐了很長(zhǎng)時(shí)間，他們將進(jìn)入一種特定的心態(tài)而思想短路。身體生理的變化會(huì)改變他們的心態(tài)，使他們?cè)偌尤霑r(shí)更加具有創(chuàng)造力

會(huì)議應(yīng)該有時(shí)間限制和議程

馬拉松會(huì)議

最大時(shí)間浪費(fèi)之一，就是馬不停蹄地開(kāi)連續(xù)好幾個(gè)小時(shí)的會(huì)議

有種更具創(chuàng)造性的做法，把這些會(huì)議分隔成幾段會(huì)議，邀請(qǐng)那些真正需要參與此項(xiàng)議程的人員加入。當(dāng)這項(xiàng)會(huì)議結(jié)束后請(qǐng)他們離開(kāi)，并邀請(qǐng)其他人員繼續(xù)加入召開(kāi)其他會(huì)議

分割“解決問(wèn)題的會(huì)議”是尤其重要的。如果人們?cè)诮鉀Q問(wèn)題上遇到困難，“馬拉松會(huì)議”很少能起到作用

最后一個(gè)準(zhǔn)則，在你正式結(jié)束會(huì)議前，你應(yīng)該做5分鐘的會(huì)議總結(jié)

進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)回顧，你可以問(wèn)以下兩個(gè)問(wèn)題

1. 我們哪些做得好？
2. 我們希望下一次哪些做得更好？

會(huì)議中重要角色

推動(dòng)者、記錄員和計(jì)時(shí)員。即便是會(huì)議只有3個(gè)人，這些角色也是非常重要的

一個(gè)會(huì)議重要的指南就是讓每一個(gè)參與者成為“第二推動(dòng)者”。這就是說(shuō)，每個(gè)成員都承擔(dān)一部分使會(huì)議成功的責(zé)任

領(lǐng)導(dǎo)者具體的責(zé)任如下：

1. 規(guī)定會(huì)議議程和時(shí)間限制；
2. 保持會(huì)議主題不偏離；
3. 保障想法；
4. 啟發(fā)沉默的成員；
5. 制止喋喋不休者；
6. 控制竊竊私語(yǔ)者；
7. 阻止無(wú)關(guān)的評(píng)論；
8. 像一個(gè)指揮家

保障想法

沒(méi)有任何一個(gè)想法應(yīng)該被拒絕掉，直到所有的想法都被呈現(xiàn)出來(lái)，從而他們可以去對(duì)比得到最好的想法

啟發(fā)沉默的成員

讓每一個(gè)人都發(fā)表對(duì)于問(wèn)題的想法。如果有人沒(méi)有什么可說(shuō)的就過(guò)，但是如果一個(gè)人每次都過(guò)，你應(yīng)該在會(huì)議結(jié)束后找他談?wù)?，并明確地告訴他你希望他可以做出貢獻(xiàn)

阻止喋喋不休者

“我想我非常明白你的意思了，讓我們看看其他人的想法吧?！边@時(shí)候，你邀請(qǐng)另外一個(gè)人開(kāi)始講述

你不得不阻止喋喋不休者，但你不能失去他們

判斷話題是否相關(guān)

“對(duì)于你們所說(shuō)的如何和我們所要嘗試達(dá)到的保持一致，我有些困惑。請(qǐng)你們幫助我聯(lián)系起來(lái)？

請(qǐng)幫我就你所說(shuō)和我們討論的話題建立聯(lián)系

處理情緒

當(dāng)工作的時(shí)候，我應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)離我的情緒

記錄員

記錄員不需要很好的拼寫(xiě)或很好的板書(shū)。最重要的是討論的線索要捕捉到。這個(gè)角色也應(yīng)該輪換，以便每個(gè)人都可以做這個(gè)

把會(huì)議內(nèi)容記錄在活動(dòng)板上，這樣所有的人都能看到

項(xiàng)目會(huì)議的一些準(zhǔn)則

表15-1提供了每種類型的簡(jiǎn)明指南

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表15-2表述了這些會(huì)議的建議頻率和組成

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狀態(tài)會(huì)議的一些注意事項(xiàng)

1. 這個(gè)會(huì)議的目的是在于和每個(gè)成員分享項(xiàng)目狀態(tài)信息；
2. 交通燈報(bào)告是一個(gè)簡(jiǎn)單的方式用來(lái)描述狀態(tài)；
3. 綠色表示一切正常；
4. 黃色表示有問(wèn)題發(fā)生；
5. 紅色表示問(wèn)題很嚴(yán)重；
6. 數(shù)值狀態(tài)數(shù)據(jù)是可得的，當(dāng)需要的時(shí)候；然而，交通燈提供了簡(jiǎn)單的審查可行方法

小結(jié)

當(dāng)時(shí)間浪費(fèi)于會(huì)議，成本就等于時(shí)間浪費(fèi)的金額乘以所有參與者的勞動(dòng)負(fù)荷率。勞動(dòng)負(fù)荷率是直接薪水加上間接成本。這不是勞動(dòng)力，是真正的成本

項(xiàng)目結(jié)束階段

只有當(dāng)最后的總結(jié)回顧被實(shí)施并收集整理為經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔后，這個(gè)項(xiàng)目才算正式完成

軍隊(duì)里將經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)成為“行動(dòng)后”（afteraction）總結(jié)。他們的策略是，在任何重大事件結(jié)束之后，都要停下來(lái)總結(jié)并吸取從這個(gè)事件中取得的教訓(xùn)。對(duì)軍人來(lái)說(shuō)，吸取教訓(xùn)具有生死存亡的意義

你生存或死亡取決于你是否有不斷的進(jìn)步，如同俗語(yǔ)所講，有兩種不同的組織

1. 一種是越來(lái)越好的
2. 一種是正在消亡的

最后的項(xiàng)目總結(jié)應(yīng)該做成經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔

行政工作結(jié)束

項(xiàng)目總結(jié)（以及形成文檔）不應(yīng)該僅僅局限于整個(gè)項(xiàng)目的結(jié)束，而應(yīng)該在全項(xiàng)目生命周期或階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行。最后完成的文檔應(yīng)該是所有的之前的報(bào)告的總結(jié)

最后的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)

在許多項(xiàng)目里，到最后總結(jié)時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)被重新分配到其他項(xiàng)目，因此無(wú)法參與到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)中來(lái)

項(xiàng)目結(jié)束時(shí)人員問(wèn)題

隨著項(xiàng)目接近尾聲，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)對(duì)自己與組織的未來(lái)感到焦慮不安。一旦項(xiàng)目結(jié)束他們還有工作可做嗎？這種不安會(huì)降低他們的工作績(jī)效

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該盡任何可能的努力，來(lái)保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的工作，并讓他們知道他們的工作崗位是安全的

解散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的情緒

多項(xiàng)目管理

一個(gè)典型的項(xiàng)目每周至少需要2小時(shí)的開(kāi)會(huì)時(shí)間

有效率的人會(huì)一次只做一件事

你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是各自為政還是互相合作，這對(duì)項(xiàng)目影響很大

提高個(gè)人績(jī)效

成功不僅僅是金錢(qián)

成就感期望是渴望成功的基本因素

信念原則

一個(gè)很重要的原則便是信念的原則，這個(gè)原則揭示了強(qiáng)烈的信念能變成生活中現(xiàn)實(shí)的東西

在假設(shè)下行動(dòng)

行動(dòng)時(shí)假設(shè)你想要實(shí)現(xiàn)的事情已經(jīng)成為了事實(shí)。如果你想要成為一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理，就表現(xiàn)出這是真的。去控制你的會(huì)議，像團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一樣（事實(shí)上你就是）去影響你的團(tuán)隊(duì)成員，以一種積極的方式，但不要自高自大，咄咄逼人

觀察有效率人士的言行

成功在于把人放在第一位

與高級(jí)管理者一起工作

壓力引起疾病甚至導(dǎo)致死亡，你一定要聽(tīng)命于你自己而不是讓工作壓力扼殺你

多讀管理方面的暢銷書(shū)，找出高級(jí)管理者們正在讀的書(shū)來(lái)讀，你將會(huì)到達(dá)和他們一樣的高度

更有效地與人相處

項(xiàng)目管理本質(zhì)上是有關(guān)『人』的工作

自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言

經(jīng)理必須讓人們?cè)诠ぷ髦械目?jī)效超越最低允許接受的水平，因?yàn)槟侵皇巧嫠?。一個(gè)組織要做的不只是生存——它要不斷地完善自己

如果你期望高的績(jī)效，你將得到高績(jī)效，反之亦然。雖然，人們的績(jī)效水平不會(huì)超過(guò)他們的能力，但是，如果你不對(duì)他們的績(jī)效水平提出期望，你甚至不會(huì)得到他們的能力所能達(dá)到的水平

實(shí)現(xiàn)高水平激勵(lì)的基本準(zhǔn)則就是分配給員工的工作本身要滿足他的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力或需要。如果沒(méi)有把這樣的工作分給員工，你就必須接受激勵(lì)缺失。如果這種缺失是不可接受的，那么你應(yīng)該調(diào)離或解雇這個(gè)人（由于項(xiàng)目經(jīng)理常常沒(méi)有自己的團(tuán)隊(duì)成員，因此你能做的只是將難以接受的員工調(diào)離團(tuán)隊(duì)）

談判和影響

由于經(jīng)理通常要承擔(dān)很多責(zé)任，卻幾乎沒(méi)什么職權(quán)。因此他們要想完成工作只有一種方式，即使用影響和談判的方法爭(zhēng)取其他結(jié)果

為了施加影響，你必須是一個(gè)良好的溝通者，進(jìn)而使用你的影響方法更好地去談判

如果你不喜歡搞政治，那么項(xiàng)目經(jīng)理職位就不適合你

技能培養(yǎng)

神經(jīng)語(yǔ)言程序的創(chuàng)始人之一約翰·葛瑞德在他的研討會(huì)上曾告訴我們小組成員，如果想成為好的經(jīng)理就要學(xué)習(xí)一門(mén)課——表演。我堅(jiān)信他是對(duì)的

祝你好運(yùn)，愿你因項(xiàng)目管理的表演贏得奧斯卡獎(jiǎng)

項(xiàng)目管理趨勢(shì)

溝通，溝通，溝通

密切的、有效的溝通是影響成功的主要因素。一些公司發(fā)現(xiàn)他們必須在關(guān)鍵路徑上設(shè)置虛擬團(tuán)隊(duì)成員，要求他們與每個(gè)人每天至少溝通一次

書(shū)

1. 《時(shí)間和生活管理的10條基本原則》
2. 《高端項(xiàng)目管理》

附錄A 進(jìn)度表計(jì)算

• 最好的工作法則就是盡一切可能遵守進(jìn)度表的要求
• 帕金森法則說(shuō)，工作總是會(huì)被拖到所要求的時(shí)間才能完成