通用電氣公司是自道瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來(lái)唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。在全球擁有員工近313,000人，目前是世界上市值最高的公司之一，連續(xù)數(shù)年被世界著名財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“世界最受尊敬的公司”，其董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇也多次被評(píng)為世界最佳首席執(zhí)行官稱(chēng)號(hào)。

韋爾奇自1981年至2001年擔(dān)任公司總裁，不僅在通用電氣公司擁有至高無(wú)上的個(gè)人魅力，更是商界的傳奇人物。韋爾奇1981年擔(dān)任該公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，在隨后的20年中，他一天都沒(méi)有停止變革，他不僅為GE的股東創(chuàng)造了巨大財(cái)富，成為全球第一大公司，還塑造了一個(gè)最優(yōu)秀的企業(yè)文化，把一個(gè)歷史悠久的工業(yè)帝國(guó)，轉(zhuǎn)變成為一個(gè)富有朝氣與活力，善于變中求勝，發(fā)展?jié)摿o(wú)窮的公司楷模。他的成就重新定義了現(xiàn)代企業(yè)管理，在上世紀(jì)結(jié)束的時(shí)候，他因此獲得了"世紀(jì)經(jīng)理"的美譽(yù)，成為幾乎所有CEO效仿的典范。韋爾奇對(duì)通用乃至世界所作出的最大貢獻(xiàn)之一就是塑造了一個(gè)最優(yōu)秀的企業(yè)文化。

通用電氣的企業(yè)文化

在韋爾奇的價(jià)值觀中，企業(yè)成功最重要的的就是企業(yè)文化，他的管理理論中認(rèn)為企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化。通用永遠(yuǎn)推崇三個(gè)傳統(tǒng)，即：堅(jiān)持誠(chéng)信, 注重業(yè)績(jī), 渴望變革。誠(chéng)信是人之本，也是企業(yè)立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因?yàn)橐?guī)模而害怕變革，而是主動(dòng)出擊，利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，勇于冒險(xiǎn)并嘗試新事物。

對(duì)不斷變革的承諾使得通用一百年來(lái)一直愿意嘗試新事物，總愿意進(jìn)行變革。有成功的事情，但那是過(guò)去的成功，通用并不感到滿(mǎn)足，而總是從新、從頭做起，這就是通用電氣對(duì)變革的承諾。通用大力對(duì)人才進(jìn)行投入，而且有著良好的、以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯奈幕?。大膽抓住每個(gè)機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)每個(gè)挑戰(zhàn)，不懈追求更快、更好。這些就是通用電氣的文化精髓。

通用電氣認(rèn)為，推動(dòng)公司不斷高速發(fā)展的兩大法寶就是其獨(dú)特的價(jià)值觀和營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)。

這個(gè)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)是通用電氣不斷學(xué)習(xí)的文化的實(shí)際體現(xiàn)——從本質(zhì)上說(shuō)，就是公司的操作軟件。公司營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的重心永遠(yuǎn)放在提高公司的業(yè)績(jī)水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內(nèi)推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實(shí)施。

這個(gè)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)的推動(dòng)力就是通用電氣的軟性?xún)r(jià)值觀--信任、不拘形式、簡(jiǎn)化、無(wú)邊界的行為和樂(lè)于變革。這個(gè)體系將使通用電氣的各行各業(yè)取得它們?cè)趩伪鲬?zhàn)的情況下所無(wú)法取得業(yè)績(jī)水平和速度。

韋爾奇的經(jīng)營(yíng)理念

韋爾奇的經(jīng)營(yíng)理念給人最深刻的印象是：競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)，再競(jìng)爭(zhēng)；溝通，溝通，再溝通。可以說(shuō)，韋爾奇在通用電氣的變革都是圍繞著“競(jìng)爭(zhēng)”與“溝通”的指導(dǎo)思想展開(kāi)的。

競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)韋爾奇而言，已不是只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續(xù)不斷的工作狀態(tài)。競(jìng)爭(zhēng)越激烈，他的生活就越是充實(shí)。他認(rèn)為：“我們每天都在全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒(méi)有片刻時(shí)間休息；對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值，韋爾奇曾表示：美國(guó)最繁榮的時(shí)刻正是它競(jìng)爭(zhēng)得最殘酷的時(shí)刻?！弊顨埧岬母?jìng)爭(zhēng)時(shí)刻同時(shí)卻是最令人心奮、最有犒賞價(jià)值、最感到充實(shí)的時(shí)刻，因?yàn)樗枪就卣菇虻钠鯔C(jī)。”

沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，就不會(huì)有發(fā)展。不僅僅國(guó)家經(jīng)濟(jì)是這樣，一個(gè)行業(yè)、一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)人都是如此。美國(guó)人正是認(rèn)清了這一點(diǎn)，因而對(duì)“競(jìng)爭(zhēng)”不僅不畏懼，反而有一種近乎執(zhí)著的追求：誰(shuí)想消滅競(jìng)爭(zhēng)，他們的法律就先消滅誰(shuí)。有了競(jìng)爭(zhēng)，大家才有機(jī)會(huì)。才有更快的發(fā)展。

隨心所欲地溝通，是企業(yè)前進(jìn)的命脈

什么能確保我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中不斷進(jìn)?。宽f爾奇的理念中認(rèn)為是“順暢地溝通”。企業(yè)的成敗最終都要基于企業(yè)能否構(gòu)建一種利于“溝通”的機(jī)制。

企業(yè)界都已認(rèn)識(shí)到“應(yīng)變”在今天的重要，而我們?cè)趹?yīng)變上之所以做得不好很大程度上就是企業(yè)缺少溝通，甚至有意阻礙溝通所致。沒(méi)有順暢的溝通就談不上機(jī)敏的應(yīng)變。而“溝通”在韋爾奇眼中又是多面性的，它包括：企業(yè)內(nèi)部的上下級(jí)之間的溝通、企業(yè)各部門(mén)之間的溝通；企業(yè)與客戶(hù)之間的溝通和企業(yè)與供應(yīng)商之間的溝通等等。

一位通用電氣的經(jīng)理曾這樣生動(dòng)地描述韋爾奇：“他會(huì)追著你滿(mǎn)屋子團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，不斷地和你爭(zhēng)論，反對(duì)你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說(shuō)服他同意你的思路為止--而這時(shí)。你可以確信這件事你一定能成功?！边@就是溝通的價(jià)值。

韋爾奇自己說(shuō)：“我們希望人們勇于表達(dá)反對(duì)的意見(jiàn)，呈現(xiàn)出所有的事實(shí)面，并尊重不同的觀點(diǎn)。這是我們化解矛盾的方法?！绷己玫臏贤ň褪亲屆總€(gè)人對(duì)事實(shí)都有相同的意見(jiàn)，進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種就是讓每一個(gè)人對(duì)事實(shí)都有相同的意見(jiàn)，進(jìn)而能夠?yàn)樗麄兊慕M織制定計(jì)劃。真實(shí)的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過(guò)程中最具互動(dòng)性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。溝通就是為了達(dá)到共識(shí)，而現(xiàn)實(shí)溝通的前提就是讓所有人一起面對(duì)現(xiàn)實(shí)。

高速成長(zhǎng)，首先要變革企業(yè)文化

為了使企業(yè)能更具競(jìng)爭(zhēng)力、能更好地溝通，在“硬件”上，韋爾奇大力裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)、重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè)的文化與員工的思考模式，韋爾奇為“軟件”革命是不遺余力的，因?yàn)樗吹搅耍骸叭绻阆胱屃熊?chē)再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車(chē)速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒(méi)有文化上的改變，就無(wú)法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！?/p>

變革文化之一：減少工作，做真正該的事

韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”與“閑適”時(shí)說(shuō)：“有人告訴我他一周工作90個(gè)小時(shí)，我會(huì)說(shuō)：你完全錯(cuò)了。寫(xiě)下20件每周讓你忙碌90個(gè)小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)其中至少有10項(xiàng)工作是沒(méi)有意義的——或是可以請(qǐng)人代勞的。”

韋爾奇認(rèn)為，“勤奮”對(duì)于成功是必要的，但它只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時(shí)才有正面意義。那么抽出時(shí)間與精力后我們?cè)摳墒裁茨兀宽f爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。

“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速般的速度將它們擴(kuò)展到每一個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂?！?/p>

韋爾奇雖然說(shuō)的只是他自己，但這也應(yīng)該是企業(yè)各個(gè)層級(jí)、部門(mén)努力的方向。只有想明白自己最該做什么，才能提高自己的辦事效率；也只有放開(kāi)那些本不需要自己操心的工作，才能調(diào)動(dòng)別人的工作熱情，從而改善整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效能。

變革文化之二：不斷超越自我

韋爾奇提出了一個(gè)“擴(kuò)展”的概念。它的內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過(guò)高的要求?！啊?dāng)U展’的意念為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時(shí)，自己就往往就會(huì)使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵](méi)有成功，我們的表現(xiàn)也會(huì)比過(guò)去更加出色。”

在通用電氣，“擴(kuò)展性目標(biāo)只是一種激勵(lì)的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)，年終時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績(jī)相比，在排除環(huán)境變因的情況下是否有顯著的成長(zhǎng)與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫折時(shí)，我會(huì)以正面的酬賞來(lái)鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開(kāi)始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢輕舉妄動(dòng)了?！?/p>

變革文化之三：更精簡(jiǎn)、更迅捷、更自信

“精簡(jiǎn)、迅捷、自信”在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個(gè)必備條件。

一是精簡(jiǎn)，精簡(jiǎn)的內(nèi)涵首先是內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書(shū)面形式回答他設(shè)定的5個(gè)策略性問(wèn)題。這些問(wèn)題主要涉及我們的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)，以及對(duì)手的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)。我們不難理解這樣做的好處：扼要的問(wèn)題使你明白自己真正該化時(shí)間去思考的到底是什么；而書(shū)面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。

二是迅捷，韋爾奇堅(jiān)稱(chēng)：只有速度足夠的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。他認(rèn)為，世界正變得越來(lái)越不可預(yù)測(cè)，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來(lái)適應(yīng)環(huán)境的變化。同時(shí)，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)變化的速度不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。

而“精簡(jiǎn)”的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)“迅捷”。簡(jiǎn)明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易大入市場(chǎng)，而扁平的組織則利于更果斷地決策。

三是對(duì)于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國(guó)能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶之一。他看到：迅捷源于精簡(jiǎn)，精簡(jiǎn)的基礎(chǔ)則是自信。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重

韋爾奇的企業(yè)價(jià)值觀

韋爾奇認(rèn)為任何企業(yè)都有兩類(lèi)問(wèn)題：硬性問(wèn)題和軟性問(wèn)題。硬性問(wèn)題包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問(wèn)題是關(guān)于價(jià)值觀、士氣和溝通等。硬性問(wèn)題通常會(huì)影響到企業(yè)的底線——利潤(rùn)線；而軟性問(wèn)題則會(huì)影響企業(yè)的上線——營(yíng)業(yè)收入總額。

韋爾奇認(rèn)為每個(gè)組織都需要有價(jià)值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅(jiān)持不懈地傳達(dá)你的價(jià)值觀，價(jià)值觀的形成是長(zhǎng)遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開(kāi)始，在公司年報(bào)中增加了價(jià)值觀的聲明一項(xiàng)，就是他這一看法的體現(xiàn)。

韋爾奇通過(guò)群策群力的方法開(kāi)放了通用電氣的企業(yè)文化，使之能夠接受來(lái)自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無(wú)邊界行為成為公司文化中固有的一部分。所有這一切創(chuàng)造了一種樂(lè)于學(xué)習(xí)的文化，而這種文化最終促成了通用電氣高速發(fā)展的奇跡。

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