成為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型組織難在何處

對于致力于數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的組織來說，最大的挑戰(zhàn)可能根本就與技術(shù)無關(guān)。文化變革是最關(guān)鍵的因素。

企業(yè)可采用的措施

以不同的方式思考。數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到，成為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)組織需要不同的思維方式。組織必須做好準(zhǔn)備，鼓勵(lì)不同的思考方式。

失敗快，學(xué)習(xí)更快。有人說，失敗是創(chuàng)新的基礎(chǔ)。企業(yè)要為更快的迭代學(xué)習(xí)做好準(zhǔn)備——失敗快，學(xué)習(xí)更快——只有這樣才能先于競爭對手獲得洞察力和知識。

著眼長遠(yuǎn)。法國作家伏爾泰郵局名言：“完美是優(yōu)秀的敵人。”因?yàn)橥昝朗菐缀醪豢赡軐?shí)現(xiàn)。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)認(rèn)識到成功需要通過不斷迭代實(shí)現(xiàn)，厚積薄發(fā)。

字節(jié)跳動(dòng)何以成為全球最有價(jià)值初創(chuàng)公司

字節(jié)跳動(dòng)持續(xù)成功的秘訣何在？我們認(rèn)為其中一個(gè)重要的驅(qū)動(dòng)因素是基于共享服務(wù)平臺（SSP）的創(chuàng)新戰(zhàn)略。

專業(yè)團(tuán)隊(duì)

字節(jié)跳動(dòng)對共享服務(wù)平臺的運(yùn)營與大多數(shù)公司所有不同。其產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)或部門不能控制他們自己的運(yùn)營資源。相反，許多通用的業(yè)務(wù)、技術(shù)和運(yùn)營職能都被集中并植入相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)。因?yàn)楣蚕矸?wù)平臺集中了如此多功能，實(shí)際的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)才能小而專，特別是在產(chǎn)品探索階段。

共享服務(wù)平臺戰(zhàn)略

依靠共享服務(wù)平臺，字節(jié)跳動(dòng)制定了獨(dú)特的創(chuàng)新和增長戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略有五個(gè)主要特點(diǎn)：

廣泛探索。

快速迭代。

選擇性聚焦。

跨部門功能利用最大化。

平臺服務(wù)產(chǎn)品化。

機(jī)構(gòu)驅(qū)動(dòng)因素

引入機(jī)構(gòu)驅(qū)動(dòng)因素，幫助字節(jié)跳動(dòng)克服了不利于合作的本位主義思維。最重要的莫過于一下三種機(jī)構(gòu)驅(qū)動(dòng)因素：

目標(biāo)和關(guān)鍵成果（OKR）系統(tǒng)。受谷歌啟發(fā)，字節(jié)跳動(dòng)的戰(zhàn)略和運(yùn)營是由一個(gè)透明的雙月OKR系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)，該系統(tǒng)會(huì)自上而下地統(tǒng)籌共享服務(wù)平臺和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先事項(xiàng)和行動(dòng)。所有人都可以看到其他人的OKR，包括首席執(zhí)行官的OKR。OKR通常涉及多個(gè)團(tuán)隊(duì)，而非單個(gè)團(tuán)隊(duì)的成績，同時(shí)OKR的完成情況會(huì)被計(jì)入員工在字節(jié)跳動(dòng)的績效。

明晰的扁平化層級結(jié)構(gòu)。為促進(jìn)共享、協(xié)作，字節(jié)跳動(dòng)采用了360度的績效評估系統(tǒng)。此外，與其他大多數(shù)中國公司不同的是，該公司取消了職務(wù)頭銜，并有意將其組織層級簡化為少數(shù)幾個(gè)層次，以便員工能夠?qū)Ｗ⒂谧约旱穆氊?zé)，而不是擔(dān)心自己的職級。導(dǎo)師制在組織中也很普遍。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型文化。創(chuàng)始人張一鳴認(rèn)為公司最基本的競爭優(yōu)勢是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型組織文化。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)認(rèn)識到成功需要通過不斷迭代實(shí)現(xiàn)，厚積薄發(fā)。

評估企業(yè)韌性

構(gòu)成韌性的要素

企業(yè)要在不確定性中繁榮發(fā)展，必須有財(cái)務(wù)、產(chǎn)品組合及組織上的韌性。

打造韌性的新戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)、產(chǎn)品組合以及組織方面的力量很重要，但更大的機(jī)遇在于為公司打造長期廣泛的危機(jī)抵御能力，這樣做有利于各方利益相關(guān)者——不只是股東。

現(xiàn)在和未來最強(qiáng)大的組織想要繁榮發(fā)展，靠的是給予多于索取。這類公司尋求的是通過運(yùn)營、價(jià)值鏈、產(chǎn)品、服務(wù)及影響力，改善能接觸到的每一個(gè)人的生活。

組織有清晰的宗旨，有能夠互益的穩(wěn)固關(guān)系，且建立了信賴，就能在迫切需要更深入的力量來源時(shí)如愿以償。

宗旨。企業(yè)知道自身為何而存在，且始終如一地踐行，在危機(jī)中就會(huì)更加堅(jiān)韌靈活。

信任。保持透明可以確保一致，催生信賴。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能回避尖銳的問題和壓力，而是應(yīng)當(dāng)接受并利用壓力打造更強(qiáng)大的組織。

利益相關(guān)者。

管好極化團(tuán)隊(duì) —— 如何鼓勵(lì)積極地辯論并促進(jìn)信任

管理觀點(diǎn)不同的人群，是當(dāng)前所有組織領(lǐng)導(dǎo)者面臨的一大難題。

關(guān)于沖突的誤區(qū)

?誤區(qū)一：別人不同意我們的意見，是因?yàn)樗麄冋莆盏男畔⒉蛔慊蛴薮馈?/b>碰到不同意見時(shí)，我們通常會(huì)下意識地認(rèn)為自己知道真相，對方則相反。但事實(shí)上每個(gè)人都傾向于關(guān)注支持自己觀點(diǎn)的事實(shí)，無視或不重視其他事實(shí)。人的大腦難以處理矛盾的信息，卻容易連接熟悉的觀點(diǎn)。這并不是因?yàn)闆]有安全感，也不是因?yàn)樽陨硎艿酵{，只是由于我們處理能力的局限。我們更容易發(fā)現(xiàn)和記住支持自己原有觀念的證據(jù)，這些內(nèi)容“符合”我們的認(rèn)知。分歧雙方掌握的信息或許相當(dāng)，但信息內(nèi)容不同。隨著時(shí)間推移，人生經(jīng)歷不同的人持有的觀點(diǎn)會(huì)越來越疏遠(yuǎn)，最終各自居于完全不同的精神現(xiàn)實(shí)中。人們更加堅(jiān)定地認(rèn)為自己的觀點(diǎn)建立與不容置疑的證據(jù)、嚴(yán)密的邏輯和不言自明的真理之上，更加難以了解對方觀點(diǎn)的證據(jù)。結(jié)果，原本可能成為新想法和生產(chǎn)力來源的分歧進(jìn)場導(dǎo)致沖突，因?yàn)槿藗儗⒎制鐨w因于另一方未能看到那些對自己來說顯而易見的事實(shí)。

誤區(qū)二：分歧會(huì)激起人的防衛(wèi)心理。考察人們在與自己強(qiáng)烈反對的人交談時(shí)的情緒，發(fā)現(xiàn)普遍存在較高程度的憤怒、煩躁和厭惡。而當(dāng)對方拒絕接受自己的觀點(diǎn)時(shí)，人們會(huì)認(rèn)為這是因?yàn)閷Ψ匠姓J(rèn)錯(cuò)誤會(huì)自尊心造成太大的傷害，或者對世界觀造成太大的威脅。這樣的看法讓我們有優(yōu)越感，讓我們有借口回避試著理解對方這一辛苦之事，還會(huì)導(dǎo)致非理性思維。

誤區(qū)三：分歧是不好的。大多數(shù)人認(rèn)為沖突是負(fù)面的，并且竭力避免沖突。然而許多研究的結(jié)果恰恰相反：分歧如若管理得當(dāng)，得到的成果比回避沖突更好。分歧會(huì)激發(fā)更好的想法，促進(jìn)創(chuàng)新，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。這里的關(guān)鍵詞是“管理得當(dāng)”。

由于這些誤區(qū)，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于回避分歧，或?qū)で笸讌f(xié)以消除分歧，員工也會(huì)效仿。但如果重要問題上的分歧未能妥善處理，問題就會(huì)惡化，有效溝通就會(huì)收到抑制，重要的觀點(diǎn)被壓制。要建立真正的合作，領(lǐng)導(dǎo)者必須賦權(quán)員工，有效地處理對立觀點(diǎn)。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們提提供四種高級策略和一系列實(shí)際的步驟。

化解對異見的恐懼

要理解，分歧可能沒有你想的那么讓人不快。研究這發(fā)現(xiàn)，人們總是高估自己的消極反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者理解了這一點(diǎn)，可以指導(dǎo)員工與持相反意見的人開展建設(shè)性談話。......他們被要求傾聽另一方的想法，不能質(zhì)疑或提問。討論關(guān)注的是理解而非說服，因此避免了說服失敗時(shí)往往會(huì)產(chǎn)生的高度挫敗感和憤怒。參與者了解到，與自己意見不同的另一方通常有合理的理由，而且與對方溝通不一定會(huì)產(chǎn)生極端的負(fù)面感受。

尋找共同點(diǎn)。人們通常會(huì)高估不同意見的比例，然后吃驚地發(fā)現(xiàn)原來同意部分有這么多。在高管培訓(xùn)班我們發(fā)現(xiàn)，指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者尋找觀點(diǎn)相反者與自己觀點(diǎn)相同的部分，會(huì)讓他們更愿意與這些人交流信息。這樣的交流過程稱不上愉快，但會(huì)讓他們了解更多，而且常常驚訝于對方立場背后的縝密邏輯和值得敬佩的價(jià)值觀。

讓分歧對任務(wù)，而非個(gè)人。“沒有爭論就沒有學(xué)習(xí)，要真正接受觀點(diǎn)的差異和分歧，才能做出更好的決定，因?yàn)闋幷摰倪^程是對想法的挑戰(zhàn)和壓力測試。但要保持效率，沖突必須是針對工作的，而不是針對個(gè)人的。”一項(xiàng)縱向研究發(fā)現(xiàn)，高效團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人沖突水平相對較低，關(guān)于工作方法的分歧水平則較高。

指導(dǎo)人們接受不同意見

碰到與自己想法相悖的觀點(diǎn)，一些人可以保持開放的心態(tài)，展示出對向左觀點(diǎn)的接納能力（要測試自己的接納能力，請?jiān)L問receptiveness.net）。善于接納的人更擅長聽取雙方的論點(diǎn)，深入思考并公正地評估。因此他們能夠建立意識形態(tài)不同的友誼和職業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)。培養(yǎng)善于接受的開放心態(tài)需要練習(xí)，可以參考以下策略。

有意識地考慮觀點(diǎn)相反的信息。社會(huì)心理學(xué)的經(jīng)典研究表明，要求人們更客觀地評估相反的觀點(diǎn)是沒有用的：人們覺得自己已經(jīng)很客觀了。效果更好的是建議他們仔細(xì)思考其他人之所以持相反觀點(diǎn)的原因。我們可以認(rèn)真傾聽另一方的觀點(diǎn)，徹底理解對方，同時(shí)依然相信自己是對的。接納的目的是更深入的洞察、相互尊重，以及合作的意愿。

運(yùn)用去“傾聽三角。解決沖突的專業(yè)人士會(huì)運(yùn)用這種起源于主動(dòng)傾聽的方法，幫助人們克服認(rèn)為自己比對方聰明的想法。這種方法包含三個(gè)簡單的步驟：詢問對方的觀點(diǎn)，傾聽對方的回答，用自己的話復(fù)述一遍、確定理解正確。重復(fù)這三個(gè)步驟，提出相同或相似的問題。人們聽過對一個(gè)問題的回答之后通常就會(huì)覺得自己理解了對方，而重復(fù)提出相同或相似的問題，可以發(fā)現(xiàn)新的信息，揭示對方觀點(diǎn)背后的邏輯。

關(guān)注學(xué)習(xí)。雖然人們碰到分歧時(shí)一般是希望說服對方，但我們的研究表明，抱著學(xué)習(xí)的目的處理分歧，并相信對方也抱有相同的目的，效果會(huì)更好。把重點(diǎn)放在學(xué)習(xí)上，我們就不會(huì)擅自判斷，能夠以更加開放的心態(tài)理解對方的經(jīng)歷和觀點(diǎn)。

謹(jǐn)慎措辭

可以通過確認(rèn)對方觀點(diǎn)和謙遜、積極地給出自己的觀點(diǎn)，發(fā)出愿意以開放和接納的態(tài)度傾聽的信號。我們編寫了自然語言處理算法，識別被認(rèn)為在分歧中能夠接受另一方意見的人使用的詞語，得出了這個(gè)結(jié)論。

建立鼓勵(lì)包容的文化

讓女性發(fā)揮長處。女性通常會(huì)在對話中自然地表現(xiàn)出接納性。如果可行，讓女性主持關(guān)于爭議性話題的討論。

在開始時(shí)確立接納性的基調(diào)。從一開始就定下接納的基調(diào)，可以為其他對話種下接納的種子。開頭就帶著火藥味，會(huì)引發(fā)惡性循環(huán)。

以身作則。領(lǐng)導(dǎo)者如果希望其他員工共享自己的態(tài)度和目標(biāo)，最好表現(xiàn)出理性的謙遜、使用接納性的語言，不要堅(jiān)持舊有的對抗性做法。

機(jī)器人需要我們勝于我們需要它們

在我們的人工智能未來，人——而非他們部署的算法——將是多數(shù)企業(yè)成功的原因。

核心觀點(diǎn)

現(xiàn)狀：創(chuàng)新型企業(yè)已經(jīng)擴(kuò)大了對云計(jì)算和人工智能等關(guān)鍵數(shù)字技術(shù)的投資，其創(chuàng)收的速度是落伍者的兩倍。

解釋：越來越以人為本的人工智能方法正在幫助最具前瞻性的企業(yè)，創(chuàng)造無縫人機(jī)融合和敏捷的適應(yīng)性。

建議：希望順應(yīng)潮流的企業(yè)可以使用IDEAS框架：他們應(yīng)該關(guān)注技術(shù)范疇的五個(gè)要素——智能、數(shù)據(jù)、專業(yè)知識、架構(gòu)和戰(zhàn)略，并設(shè)法將它們整合起來，成為強(qiáng)大的創(chuàng)新引擎。

新的以人為本的AI方法正在改變?nèi)藗儗?chuàng)新的基本構(gòu)建的設(shè)想。我們的IDEAS框架要求關(guān)注新興技術(shù)領(lǐng)域的五個(gè)要素：智能（intelligence）、數(shù)據(jù)（data）、專業(yè)知識（expertise）、架構(gòu)（architecture）和戰(zhàn)略（strategy）。

智能：讓AI多一點(diǎn)人類特征，少一點(diǎn)人工造作

人類智能和人工智能是互補(bǔ)的。AI驅(qū)動(dòng)的任何機(jī)器都無法像哪怕最年幼的人類那樣輕松、高效地學(xué)習(xí)、理解和聯(lián)系語境。相反，AI能夠做許多人類（盡管被賦予了天生的智力）發(fā)現(xiàn)不可能做好或難以做好的事情。最重要的是，AI已經(jīng)使人類和機(jī)器能夠高效地合作。與自動(dòng)化的末日論者相反，這種合作正在創(chuàng)造一系列新的、高價(jià)值的工作。在Obeta（一家德國電子產(chǎn)品批發(fā)商，其倉庫由奧地利倉儲(chǔ)物流公司Knapp經(jīng)營），人類員工正在教新一代的機(jī)器人揀貨員如何處理不同大小的和質(zhì)地的物品。它們還配備了Covariant公司的AI軟件。

數(shù)據(jù)：管理信息，而不僅僅是積累信息

麥當(dāng)勞通過與Uber Eats建立全球合作伙伴關(guān)系，迅速制定了一個(gè)在線配送解決方案。為了掌握利用大數(shù)據(jù)和小數(shù)據(jù)來產(chǎn)生AI價(jià)值，企業(yè)必須首先打下堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。三種能力是關(guān)鍵：現(xiàn)代數(shù)據(jù)工程、AI輔助的數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)民主化。

現(xiàn)代數(shù)據(jù)工程。在一個(gè)強(qiáng)大的、基于云的基礎(chǔ)上，數(shù)據(jù)來自多個(gè)內(nèi)部和外部來源。它被拼接成精心策劃、可重復(fù)使用的數(shù)據(jù)集，可用于各種分析目的。

AI輔助的數(shù)據(jù)管理。基于云的AI工具提供高級功能和擴(kuò)展性，可在引入云時(shí)，對云中收集的數(shù)據(jù)自動(dòng)進(jìn)行清理、分類和保護(hù)，從而支持更好的數(shù)據(jù)質(zhì)量、準(zhǔn)確性及道德處理。

數(shù)據(jù)民主化。一個(gè)現(xiàn)代的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)可以讓更多的數(shù)據(jù)被更多的人掌握。

專業(yè)知識：釋放員工的才能

對易集來說，按風(fēng)格對商品進(jìn)行分類特別具有挑戰(zhàn)性。易集的推銷專家更好地教AI學(xué)習(xí)主觀的風(fēng)格概念。為了從系統(tǒng)和知識員工那里都獲得最大的價(jià)值，企業(yè)必須重新設(shè)想非專家以及專家與機(jī)器互動(dòng)的方式。你可以先讓你的領(lǐng)域?qū)＜伊私釧I的實(shí)用知識，這樣他們就可以有效地將他們的專業(yè)知識轉(zhuǎn)移到公司的流程和技術(shù)上。

架構(gòu)：構(gòu)建適應(yīng)性強(qiáng)、有生機(jī)的系統(tǒng)

今天出現(xiàn)的快速轉(zhuǎn)變和新技術(shù)的突然涌入，將IT架構(gòu)推到了前沿和中心位置。領(lǐng)先企業(yè)廣泛采用了各種新興信息技術(shù)，并將它們組合成我們所說的有生機(jī)的系統(tǒng)，因?yàn)樗鼈儧]有邊界，適應(yīng)性強(qiáng)，而且以人為本。L.L.Bean是一家擁有110年歷史的零售商，該零售商將關(guān)鍵任務(wù)的應(yīng)用程序與傳統(tǒng)的IT系統(tǒng)分離，并將它們置于谷歌云中。IT團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在可以整合來自多個(gè)系統(tǒng)過的數(shù)據(jù)，更高效地處理網(wǎng)站峰值負(fù)載，并更快地提供新的客戶功能。

戰(zhàn)略：我們現(xiàn)在全都是科技企業(yè)

二十多年來，世界上最大的沒有實(shí)體店的網(wǎng)上雜貨零售商Ocado一直在人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)、機(jī)器人、云技術(shù)、IoT、仿真和建模領(lǐng)域開發(fā)世界上最先進(jìn)的一些能力。2015年，它創(chuàng)建了Ocado Smart Platform，它集端到端電子商務(wù)履行、物流和蜂擁技術(shù)于一體，世界各地的其他零售商可以用它來管理自己的在線雜貨業(yè)務(wù)。該平臺使他們能夠在自己所在地區(qū)盈利性地、縮放自如地復(fù)制Ocado的模式。

你不必成為萬能經(jīng)理人 —— 現(xiàn)在是為工作新世界重塑他們角色的時(shí)候了

經(jīng)理的傳統(tǒng)角色是在工業(yè)時(shí)代的等級制度工作場所中演變而來的，但在我們這個(gè)流動(dòng)的、更加扁平的后工業(yè)時(shí)代，這個(gè)角色開始顯得過時(shí)了。諷刺的是，我們實(shí)際上比以往任何時(shí)候都更需要卓越的人事領(lǐng)導(dǎo)。俗話說得好，人們因公司而入職，因經(jīng)理而離職。

四波最典型的商業(yè)運(yùn)動(dòng)

第一波是流程再造，開始于1990年左右，一直持續(xù)到21世紀(jì)初。其重點(diǎn)是消除官僚主義及提高運(yùn)營效率。在咨詢公司的幫助下，企業(yè)對其流程加以全球化和外包，對其等級制度加以扁平化，并在許多情況下讓他們剩余的經(jīng)理充任“隊(duì)員教練”的角色，這要求他們承擔(dān)職工的任務(wù)。他們現(xiàn)在有更廣泛的責(zé)任和明顯更大的團(tuán)隊(duì)需要監(jiān)管，而且人們還希望他們親自投身項(xiàng)目和客戶。

下一波創(chuàng)新，數(shù)字化。在2010年左右到來。令人欣喜的是，它讓獲取欣喜和人員的途徑變得民主化，但在此過程中也破壞了傳統(tǒng)的管理權(quán)力來源。首席執(zhí)行官及其他高級領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在可以直接與全體員工溝通，分享戰(zhàn)略、優(yōu)先事項(xiàng)和重要的更新，并對關(guān)注的問題作出回應(yīng)。經(jīng)理們不再是信息回路的必要部分，他們開始感到失去了權(quán)力、控制和地位。

接下來是敏捷運(yùn)動(dòng)及其流程變革，企業(yè)在2010年代中期開始采納，其目的是通過利用整個(gè)組織的內(nèi)部市場，將技能與工作匹配，并根據(jù)需要快速組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，從而縮短時(shí)間，加速創(chuàng)新。結(jié)果，經(jīng)理們開始與下屬失去聯(lián)系，現(xiàn)在他們的大部分時(shí)間是在臨時(shí)指派給項(xiàng)目經(jīng)理的輪流監(jiān)督下度過的。

最后，第四波浪潮在2020年隨著疫情而來，企業(yè)和員工被迫接受彈性工作制。這是一個(gè)分水嶺。它極大地改變了工作的方式和地點(diǎn)。員工開始意識到，他們可以發(fā)掘更大范圍的工作選擇，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們離家的通勤距離。這些變化讓人解脫，但卻給經(jīng)理們帶來了更大的負(fù)擔(dān)——他們現(xiàn)在還被期望培養(yǎng)共情關(guān)系，使他們能夠吸引和留住他們管理的員工。

這些創(chuàng)新浪潮從三個(gè)方面改變了經(jīng)理的角色：權(quán)利、技能和結(jié)構(gòu)。在權(quán)利轉(zhuǎn)移中，經(jīng)理必須考慮的是讓團(tuán)隊(duì)成功，而不是讓他們?yōu)樽约悍?wù)。在技能轉(zhuǎn)變中，人們希望他們指導(dǎo)業(yè)績，而不是監(jiān)督任務(wù)；在結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變中，他們必須在更多變的環(huán)境中進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。

新的管理模式

大規(guī)模培養(yǎng)新技能。......高管團(tuán)隊(duì)決定吧重點(diǎn)放在指導(dǎo)上。事實(shí)上，指導(dǎo)在我們前面描述的三個(gè)轉(zhuǎn)變中全都發(fā)揮了關(guān)鍵作用：經(jīng)理們在進(jìn)行指導(dǎo)時(shí)，從吩咐轉(zhuǎn)向支持和引導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)權(quán)力轉(zhuǎn)變；從監(jiān)督工作轉(zhuǎn)向基于持續(xù)反饋，從而實(shí)現(xiàn)技能轉(zhuǎn)變；以動(dòng)態(tài)、持續(xù)的方式而非靜態(tài)、間歇的方式與員工接觸，從而實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

重塑流程和系統(tǒng)。公司將建立一種為創(chuàng)新和速度而進(jìn)行優(yōu)化的文化。這意味著要做三件事：通過對經(jīng)理工作的數(shù)字化改造，他們能騰出手來承擔(dān)更多的責(zé)任；培訓(xùn)他們，令其掌握新技能；通過一個(gè)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)的業(yè)績發(fā)展系統(tǒng)讓他們肩負(fù)起責(zé)任。他們最重要的目標(biāo)是員工參與。一個(gè)重大的轉(zhuǎn)變是刻意從業(yè)績管理轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績發(fā)展。

反饋是其核心。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)被問及他們的經(jīng)理是否營造了一個(gè)鼓勵(lì)坦誠溝通的環(huán)境。作為經(jīng)理，你的持續(xù)服務(wù)于員工的持續(xù)成長和參與緊密相連。我們是來支持你重新思考傳統(tǒng)的做法、態(tài)度和習(xí)慣，并采用更適合新工作方式和數(shù)字化工作場所的做法、態(tài)度和習(xí)慣。

分拆經(jīng)理的角色。

?在今天的工作世界里，因數(shù)字化的推動(dòng)，我們優(yōu)先考慮敏捷性、創(chuàng)新性、響應(yīng)性、速度和人際關(guān)系的價(jià)值。所有這些都需要我們所討論的新管理方法：一種牽涉權(quán)力、技能和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的方法。

塑造卓越應(yīng)變的活力型組織

具備短期應(yīng)變與長期發(fā)展能力

我們將活力型組織定義為：一個(gè)能夠做出改變、不斷發(fā)展、逐漸進(jìn)化的組織；一個(gè)能夠應(yīng)對不確定性，同時(shí)保持運(yùn)轉(zhuǎn)、鞏固競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)長期增長的組織。

這意味著企業(yè)需要建立兩個(gè)層面的能力，一個(gè)是短期應(yīng)變能力，這種能力能夠幫助企業(yè)抵御未曾感知和預(yù)料到的風(fēng)險(xiǎn)因素，并且在保護(hù)企業(yè)自身業(yè)務(wù)的同時(shí)，識別并快速抓住機(jī)遇，從而進(jìn)入到一個(gè)新的價(jià)值增長通道。第二是，保障中長期發(fā)展進(jìn)化的能力，其中包含長期的企業(yè)宗旨與愿景，以及企業(yè)在長期發(fā)展中，挖掘機(jī)遇、與時(shí)俱進(jìn)的能力。

六維度構(gòu)建活力型組織

活力型組織核心包括六個(gè)維度：企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略和文化，領(lǐng)導(dǎo)力和人才，資金和投資組合，流程和組織形態(tài)，生態(tài)體系和資源，科技和數(shù)據(jù)應(yīng)用。

企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略和文化。其內(nèi)涵是一套全員認(rèn)可、持續(xù)演進(jìn)的企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略和文化，并能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化，快速調(diào)整資源配置。企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略和文化幫助企業(yè)在保留固有根基的同時(shí)，推陳出新，把握時(shí)代機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)，確保企業(yè)所有行動(dòng)均在統(tǒng)一基本原則框架下實(shí)施?！陡２妓埂费芯?，2007~2019年，強(qiáng)企業(yè)宗旨驅(qū)動(dòng)型品牌的品牌價(jià)值增長了175%，一般企業(yè)宗旨驅(qū)動(dòng)型品牌的品牌價(jià)值增長了86%，而弱企業(yè)宗旨驅(qū)動(dòng)型品牌的品牌價(jià)值僅增長了70%。

領(lǐng)導(dǎo)力和人才。其內(nèi)涵是鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)層，合理授權(quán)的工作團(tuán)隊(duì)，以任務(wù)目標(biāo)和能力匹配為導(dǎo)向的工作部署機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)力和人才為組織運(yùn)轉(zhuǎn)提供方向指引，保持對外部機(jī)遇、創(chuàng)意和創(chuàng)新的敏感性，有助于強(qiáng)化組織能力、樹立變革決心、并保障企業(yè)的靈活性。

資金和投資組合。其內(nèi)涵是充裕的短期現(xiàn)金流動(dòng)性和緩沖空間、均衡且著眼長期發(fā)展的投資組合、快速的財(cái)務(wù)資源調(diào)配能力。資金和投資組合確保組織不管是在機(jī)遇期，抑或是危機(jī)期，均能采取行動(dòng)，在現(xiàn)金流遭受危機(jī)時(shí)，能夠留有資金緩沖帶，使得工資可以進(jìn)行新的投資，從而擴(kuò)大業(yè)務(wù)版圖。

流程和組織形態(tài)。其內(nèi)涵是強(qiáng)大的跨業(yè)務(wù)單元的中臺和后臺組織、項(xiàng)目制工作和靈活團(tuán)隊(duì)配置、快周期的流程，特別是高效透明的決策流程。資金和投資組合確保組織結(jié)構(gòu)和流程的靈活性，例如在涉及資源配置和決策方面。

生態(tài)系統(tǒng)和資源。其內(nèi)涵是一個(gè)完善的生態(tài)系統(tǒng)，使組織能夠把握外部機(jī)遇、借助伙伴力量。生態(tài)體系和資源幫助組織感知甚至預(yù)測創(chuàng)新和變革趨勢，獲取資源和能力，從而在廣泛的價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈資源基礎(chǔ)上，構(gòu)建新的價(jià)值主張。

科技和數(shù)據(jù)應(yīng)用。其內(nèi)涵是明確的數(shù)字化戰(zhàn)略和目標(biāo)，模塊化、集成式的IT系統(tǒng)，對戰(zhàn)略需求的響應(yīng)，以及高效的數(shù)據(jù)和信息共享機(jī)制。科技和數(shù)據(jù)應(yīng)用有利于推動(dòng)企業(yè)運(yùn)營優(yōu)化，同時(shí)對企業(yè)增長，包括商業(yè)模式和產(chǎn)品創(chuàng)新，也發(fā)揮著重要作用，利用科技手段，可提升企業(yè)的商業(yè)敏感度，并幫助企業(yè)進(jìn)行更科學(xué)的決策。

向活力型組織邁進(jìn)的四個(gè)建議

1. 創(chuàng)造更多選擇從而強(qiáng)化自己。

2. 不要沉迷于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。

3. 在業(yè)務(wù)穩(wěn)定與變革勇氣之間做平衡。

4. 適當(dāng)冗余。