在日常招聘主管、經(jīng)理級別的員工時，除了其專業(yè)能力的評估，如何評估其管理團隊（其實不僅限于團隊，管理自己、管理工作、管理客戶、管理上級的能力）是相對更難以定位的問題。往往面試過達到這個級別但工作年齡較高的候選人，其多年停留在這個階段的關鍵原因就是在專業(yè)性上已經(jīng)完成較高層面的達成，但是仍然欠缺“管理能力”。這也導致了沒有機會參與更多的管理工作得到實際管理工作的鍛煉。在對此類候選人有了“管理能力有缺陷”的預期后，評估其管理能力更是成為一個篩選候選人的核心指標之一，以下四方面展開討論：

1.大局觀+拆解能力

大局觀是境界、拆解是能力，兩者缺一不可。只有大局觀但是不會拆解工作的管理者自己會干的非常非常累，事情只能推進到自己這一層，再難協(xié)調更多的資源達成自己的目標。大局觀孤立看并不是管理能力的一部分。中層干部作為公司的中間紐帶，往往承擔了上層愿景和戰(zhàn)略的上傳下達特別是對大目標不重復不遺漏的拆解功能。同時向上匯報又需要具有把多個達成結果匯總分析，抓重點的能力。在冗雜的工作任務和有限的資源配置中，還需要負責幫助下級抓核心矛盾，核心目標，核心指標。做事有優(yōu)先級概念，也是拆解能力的一個細分要求。這項能力強的人，思維具有結構性，往往會體現(xiàn)在他對問題的思考過程，和對一件事情的表達描述中?？梢酝ㄟ^在個人工作介紹、或者每一段具體工作項目中的介紹來進行判斷。好的工作介紹調理清晰，會很自然的列舉1、2、3項目，并且排列順序能做到主次清晰，不遺漏，不重疊，分類標準合理且正確。同樣具備“拆”和“匯”的能力的候選人，往往也表現(xiàn)出了所謂的“大局觀”。能夠自如的把一個體系進行拆解合并是能夠從事物的整體進行思考，而不是抓住一個局部窮追猛打。

問題舉例：請概括你這段經(jīng)歷的工作內容并對業(yè)務的重要性進行排序/請概括你所在事業(yè)部的分工內容并進行重要性排序/談一談對目前公司的戰(zhàn)略/策略的看法，談一談對行業(yè)的看法，談一談對管理的理解

提升方案：多參與其他部門的高層會議，多和各行各業(yè)了解。不管做什么項目，事先的規(guī)劃階段都要用枚舉法。日常寫工作報告和說話都注重三段論。

2.極強的目標感

展開分為三個維度，定目標、盯目標，借假修真。團隊的策略，團隊的核心資源，在遇到臨時性事件的時候要時刻保持對目標的校準意識，很多人干著干著就忘記了自己為什么要做這件事兒，就是沒有目標感的體現(xiàn)。特別是作為一個中層干部涉及到很多業(yè)務執(zhí)行層面的判斷力，在遇到意外情況的時候即使不向上級請示，也可以自行對標目標進行相對更準確的自行判斷能力?；鶎訂T工往往缺乏目標感，走一步看一步的直線思維導致他們只能完成“任務”形的工作，對資源不足或者沒有明確步驟的工作就無從下手。而“項目”形的工作需要以終為始，先定目標然后在思考任務的拆分與資源的配置協(xié)調和爭取。

問題舉例：（長期）你對自己的職業(yè)和人生目標是什么？你為什么來上海？你什么加入這個行業(yè)？（短期）你今年在生活工作上的目標是什么？如果在一個工作項目中中遇到了從沒遇到的問題，你會直接請示領導么？如果不是，你會怎么做？你依據(jù)什么作為行動判斷的標準。你怎么知道方向是正確的？

如何提升：每當下屬請示你一個問題時，問問他做這件事的目的到底是什么

3.快速靈活應變能力

在實際工作中能夠做到快速靈活，需要一系列的快速思考與判斷能力。首先需要一個質疑的心態(tài)相信當下的事物不是一成不變并且最優(yōu)的，同時有較強的學習能力，其次能夠在學習中快速發(fā)現(xiàn)并提煉出規(guī)律與流程，然后能有較好的判斷力，能夠清晰認識出新舊事物的優(yōu)劣，作出正確的判斷和取舍，最終體現(xiàn)在業(yè)務中才是能夠快速靈活得調整策略與工作內容，從而取得項目的成功。相對較弱的的管理者往往需要更多的調研、溝通和分析才能夠作出改變的判斷，而強的管理者往往通過“直覺”（經(jīng)驗的積累和更快的思考）來完成這個變化迭代，這種人的特點是知識面和經(jīng)驗比較廣泛，交友面也比較廣泛。

問題舉例：在以往的項目工作中，是否有發(fā)現(xiàn)公司問題并付諸優(yōu)化的案例？你是怎么發(fā)現(xiàn)問題的？你怎么形成了新的方案？怎么判斷新的方案更好？

請談一談你了解的其他部門職務和工作的看法，你平時看什么書？如何提高自己？

如何提升：遇到問題多問幾個為什么

4.更強的溝通能力

溝通能力是現(xiàn)代協(xié)作社會必備的職業(yè)素養(yǎng)之一，一個基層員工也需要良好的溝通能力。這里在管理崗的溝通能力上需要提出更高的要求，不僅是個人的溝通能力，管理者還應該具備建立溝通平臺的能力，以一個部門的形態(tài)去和其他組織進行溝通協(xié)作，并不斷提升組織內基層員工的溝通能力，才是管理者更應該負責的內容。對組織內部，管理者的愿景和意圖需要準確度非常高的傳達到下屬，在這點上我看過太多的管理者，自己都說不清自己想要什么導致下屬的執(zhí)行動作非常變形，而他本人并沒有組織內部的溝通意識，只能不斷通過打罵企圖讓下屬能夠get到他的工作作風。溝通平臺的搭建體現(xiàn)在能夠有意識建立部門的溝通機制，制度和渠道。能夠認清工作鏈上的每一個信息節(jié)點的弱點是什么，用怎樣的制度規(guī)則能夠修正信息偏差。

問題舉例：你們部門日常是怎么做信息溝通的？你是如何要求你的下屬匯報工作？你和xx部門是怎么做工作同步協(xié)調的？你們的會議制度是怎樣的？

如何提高：在日常工作中有意識培養(yǎng)下屬的意識，認識到溝通是一個需要被管理的流程。什么流程、什么制度、采購什么類型的溝通方式，是需要主動思考的。特別是有下屬經(jīng)常會投訴/被投訴信息類問題，要多從溝通管理的層面去思考改進。

總結來說，在實際的工作中以上4點能力是相互交融配合的，本身完成一個工作內容就需要調動人的多種能力。比如拆解能力需要通過平臺溝通能力去下達，快速應變能力需要獲得目標感的指導才不至于跑偏。