心得感受：
這一章是所有項目經(jīng)理、高管必看的一章，詳細介紹了項目團隊成員，尤其是管理團隊成員應該如何挑選，項目經(jīng)理應該具備什么樣的品質和技能，支持角色或破壞角色都有哪些，項目組織構成等。
越來越覺得這本書是寫給高管層的。高管對項目持續(xù)成功的影響是至關重要的。
一個項目團隊包含：
（1）項目管理團隊（4.6包含項目經(jīng)理、行政人員、職能/技術人員）
（2）項目執(zhí)行團隊（來自于職能部門）
PMBOK對應章節(jié)：
? 項目資源管理。
? 規(guī)劃。
? 項目人員配置。
PMBOK對應學習知識點：
? 項目團隊的意義。
? 人員配置的程序和環(huán)境。
? 人員配置部門經(jīng)理的角色。
? 企業(yè)高層在人員配置中的角色。
? 項目經(jīng)理所需要的技能。
? 項目經(jīng)理應該幫助項目團隊成員在項目中一邊工作一邊學習成長。
幾道錯題記錄：
4.很多人相信訓練某人項目管理能力的最好的方法是___。?
A.在工作中訓練
B.大學研討課?
C.項目管理的研究生課程學習
D.專業(yè)的研討課和會議
5.在與部門經(jīng)理進行人員配置的談判時，你需要一個有 7級技能的 工人，而部門經(jīng)理告訴你，將會分配給你一個6級和一個8級的工人。你 應該____。
?A.拒絕6級的工人因為你沒有培訓的責任?
B.要求部門經(jīng)理調另外的兩個人?
C.要求項目的發(fā)起人進行干涉?
D.很高興！你有2個工人
7.當一個項目開始進入收尾階段的時候，項目經(jīng)理應該____。
?A.釋放所有不重要的人員使他們被分配到其他的項目中去
?B.等待直到項目正式結束時再解散項目團隊?
C.等待直到部門經(jīng)理正式提出解散團隊的請求
D.與其他的項目經(jīng)理交談，看他們是否能接收自己的團隊成員
第四章 組建項目管理辦公室和項目團隊
前言
項目管理要求整個群體為實現(xiàn)一個目標而努力。項目管理的組織由以下人員構成
PO與PMO不同，PO為全職，PMO為兼職委員會。PO可以是一個人，根據(jù)項目大小而定
4.1 人員配備環(huán)境
與環(huán)境有關的主要問題：（1）人員執(zhí)行問題和人員政策問題——不解決容易造成混亂；（2）存在于項目-職能交界處的問題。職員需要向部門經(jīng)理和項目經(jīng)理雙向匯報，誰管薪酬聽誰的。
對人員配備最有影響的是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理需要（1）樹立誠實正直的作風；（2）培養(yǎng)互相信賴的工作氛圍；（3）同時具有商務管理能力和專業(yè)技術
項目經(jīng)理在人員配備方面的目標是：
? 努力獲得最有效的可用資源，并充分開發(fā)他們。
? 為所有工作人員提供一個良好的工作環(huán)境。
? 保證所有的資源都得到有效利用，如果可能的話，滿足項目所有要求。
4.2 項目經(jīng)理的挑選
這一段非常重要，說明了從高管層面如何為項目選擇項目經(jīng)理，對于我們項目經(jīng)理來說，應該具備怎樣的性格和技能
1.項目經(jīng)理的主要職責
? 在有效的資源和在時間、成本及績效或技術約束下，實現(xiàn)最終目標。
? 達到合同約定的利潤目標。
? 做出所有必要的決策，無論是臨時性的替代決策還是最終方案
? 作為客戶（外部）、高層管理人員和部門經(jīng)理（內部）的溝通中心。
? 在時間、成本和績效或技術約束下，就必須完成的工作包的資源配置與職能部門“談判”。
? 盡可能解決所有沖突。
2.項目經(jīng)理隱含的職責：界面管理、資源管理、計劃編制和控制上的能力
3.項目經(jīng)理個人特質、性格和技能
（1）個人特質
（2）性格：性格決定能發(fā)揮多少技能
（3）技能
（4）了解自己和下屬的優(yōu)勢及不足，幾點辦法讓下屬發(fā)揮最佳效用
? 項目經(jīng)理必須知道下屬應該干什么。
? ? 項目經(jīng)理必須清楚地認識到自己的授權和局限。
? 項目經(jīng)理必須知道下屬與他人的關系。
? 項目經(jīng)理必須知道是什么導致最后工作圓滿完成的。
? 項目經(jīng)理必須知道下屬的不足在什么地方以及何時會表現(xiàn)出來。
? 項目經(jīng)理必須明白怎樣去做可以糾正不滿意的地方。
? 項目經(jīng)理必須讓下屬感覺到領導對他們很重視。
? 項目經(jīng)理必須讓下屬感覺到領導對自己充分信任并且期望自己取得成功。
4.3 項目經(jīng)理和項目集經(jīng)理的技能要求
本節(jié)介紹了項目集經(jīng)理的十個特殊技能，畢竟僅僅依靠專業(yè)技術知識或純粹的管理技巧的經(jīng)理時代已經(jīng)不復存在了
（1）團隊組建能力
有效的溝通
真誠的關心團隊成員專業(yè)技能的培養(yǎng)
對項目負責
（2）領導能力
表現(xiàn)為：在很少甚至沒有授權情況下與部門經(jīng)理和下屬有效溝通，決策能力，處理沖突的能力
依賴于項目經(jīng)理個人經(jīng)驗和在組織內的信譽
管理模式的特性：
個人特性：
? 項目管理經(jīng)驗。（年輕人哇）
? 有創(chuàng)造力、熱情。
? 應變能力。（有時候反應慢）
? 受人愛戴，有說服力。（缺乏）
? 創(chuàng)新思維。
? 有組織、有紀律。 （這一點我比較缺乏，需要鍛煉）
（3）沖突解決能力
建立有利工作環(huán)境，促進成員積極參與減少不必要的沖突
有效溝通，如定期舉行進度狀況檢查會議
充分認識沖突，制定有效措施避免沖突
（4）專業(yè)技術知識
深入了解專業(yè)技術
熟悉市場
商業(yè)環(huán)境
（5）規(guī)劃能力
溝通和信息處理能力
與職能部門負責人談判獲取支持
確保項目相關信息的書面記錄
注意計劃是否過度
（6）組織能力
PM：社會關系構筑師
工具：項目計劃、責任矩陣
項目經(jīng)理需要：組織能力、清除項目目標、良好溝通渠道、領導能力、得到高管支持
（7）企業(yè)家才干
宏觀管理觀念
充分考慮利潤、客戶滿意度、未來發(fā)展、市場培育
（8）行政管理能力
工具：會議、報告、評審、預算和進度控制
（9）管理支持構建技能
影響因素：長期可靠性、項目預見力、項目對其他項目的優(yōu)先程度、PM自己是否能干
（10）資源配置能力
編制詳細有效的項目計劃：要執(zhí)行的任務、預算、進度、人員及與其上司達成的協(xié)議、里程碑
4.4 挑選項目經(jīng)理的特例
四個特例：
? 用兼職代替全職。項目很小（T、C）。
?? 幾個項目由一個項目經(jīng)理管理。優(yōu)先級低的易被忽略
?? 項目由部門經(jīng)理代管。?忌：讓職能經(jīng)理兼任——利益沖突
? 項目經(jīng)理的角色由總經(jīng)理擔任：最壞情況，自己項目容易投入大量資源，影響正常工作
4.5 新一代項目經(jīng)理
必備技能：
商務知識：有效實施風險管理的必備基礎
風險管理：最關鍵技能
整合技能：項目規(guī)模擴大，整合復雜性更明顯
4.6 職責和工作描述
對應PMBOK項目資源管理中內容，這部分內容還需要學習指南
項目管理團隊里的職位
4.7 組織人力資源的配備過程
1.兩點關鍵
制定人力資源管理計劃
項目經(jīng)理與部門經(jīng)理相互信任
2.配備項目辦公室成員：
（1）PO為專職人員
（2）從三類中選拔：積極的項目成員、可能提升或調任的職能員工、外部申請者
（3）PO通常具有不同類型項目經(jīng)驗，嚴格自律
（4）項目經(jīng)理有權免除PO職務
3.團隊成員：由職能經(jīng)理聘任，需要與職能經(jīng)理協(xié)商，可能需要高管確定優(yōu)先級；項目經(jīng)理不能直接處理，需要通過職能經(jīng)理，即使免除也要做成調任
4.項目中的人員被踢出項目的原因：
? 不遵守規(guī)定、政策和程序。
?? 不服從已有的正式權力關系。
?? 認為他們的地位比對公司的忠誠更加重要。?
? 過于注重技術而不顧預算和進度計劃。
?? 不勝任。 （現(xiàn)場處理糾正；安排到不重要的活動；開除）
4.8 項目辦公室
1.PO職位可能是項目副經(jīng)理、項目助理，便于代表公司與客戶溝通
2.PO職能：
? 作為內部控制和客戶報告的信息中心。
? 控制時間、成本和成效以符合合同要求。
? 確保所有的工作要求都有記錄并分發(fā)到各個關鍵人員手中。
? 確保所有的工作都有合同的授權和資金的供給。
3.PO主要活動
? 整合活動。
?? 內部和外部的溝通。?
? 根據(jù)風險程度和不確定性編制進度計劃。
?? 有效控制。
4.在PO輪崗培訓，是培養(yǎng)優(yōu)秀項目經(jīng)理的好辦法
4.9 職能團隊
職能經(jīng)理需要參與人員配備會議
項目經(jīng)理和團隊需要了解每個成員的職責和職能
明星職員，對項目成敗起到關鍵作用
4.10 項目組織圖
項目開始階段首要任務之一是設計組織圖，并確定項目與母體組織結構的關系
組織圖是為了方便客戶，讓客戶感受對其項目重視；與真實情況有出入
4.11 項目管理實施團隊的挑選
4.12 新任項目經(jīng)理常犯的錯誤
項目經(jīng)理最常犯的20個錯誤
? 認為一名有效的領導人員應該多多關注細節(jié)。
? 假裝知道得很多，不樂意與真正的專家溝通。
? 試圖讓人準備一份要求過高的進度計劃，而部門經(jīng)理又很難支持 這個計劃。
? 過度依賴重復性的、缺乏彈性的過程。
? 忽視問題，認為問題總會解決的。
? 不能與職能經(jīng)理共享成功與失敗。
? 提供不必要的功能，給可交付成果“鍍金”。
? 不知道項目相關方和發(fā)起人想要獲得什么。
? 不能全面理解需求。
? 拒絕尋求幫助。
? 忽視那些需要項目經(jīng)理親自解決的問題。
? 相信救世主和奇跡，不相信有效的領導。
? 試圖以不能做到的承諾激勵團隊成員。
? 不能理解他的項目和公司其他項目之間的相關性。
? 拒絕向客戶承認錯誤。
? 耍大牌。
? 不能理解內部政策和外部政策給項目帶來的影響。
? 不愿意說“不”。
? 不能決定哪些障礙需要去克服。
? 不知道何時去克服存在的障礙。
