管理者有高級管理者、中層管理者和基層管理者，而管理者也是分工的，在其位而謀其政，若你當(dāng)?shù)氖且幻邔庸芾碚?，我想你不會提出這樣的問題，那么我就分享一下中層管理應(yīng)該要做些什么工作，而基層管理的權(quán)限沒有中層的大，但是中層的視野、團隊和管理能力都比基層的大，所以中層是可以下行基層管理者的，那么我就分享一下中層與基層的共性。他們應(yīng)該會做些什么呢？

1.人事安排與任命——識人、用人和培養(yǎng)人

我用識人替換招人，因為識人比招人更表達(dá)得到位——能為你所用的人才，不一定會來自外部的招聘，他也可以來自于公司的內(nèi)部：有些人才因為得不到機會而困在一位置上，若你能將他招過來，放在適合的位置上，他們發(fā)揮出來的能力比他現(xiàn)在在這位置上的能量更大。這時候你要做的不是去外面招人，而是找到一個合適的理由，讓他的上司愿意把這人調(diào)給你來用，這時你就要兜售你的概念了——你為什么要用這人？

為了支持公司把新業(yè)務(wù)拓展成更上一層樓

站在公司的層面上，你在現(xiàn)階段找人支撐新業(yè)務(wù)，沒有人比他更合適了，于是就打著“把新業(yè)務(wù)做好，就要抽調(diào)最優(yōu)秀的人去攻克”名義，讓這位上司不得不“忍痛割愛"——當(dāng)然你也要與當(dāng)事人溝通，用愿景和機會來吸引他的自愿加盟，避免出工不出力的現(xiàn)象。

成為他部門的上司，有調(diào)用人員的權(quán)力

當(dāng)你成為他上司的上司時，那么調(diào)人用人就是你有權(quán)決定，這時你要做的就是說服高層管理者，讓他們支持你的想法和計劃，這時你要做的就是你提出你的計劃，高層為什么要支持你？你的目標(biāo)能為你爭取到相應(yīng)的人員和資源嗎？為什么在你的帶領(lǐng)下，就能變得更好？怎樣證明你的落地計劃和調(diào)兵遣將是有效的？短期內(nèi)的結(jié)果讓人感覺到滿意嗎？

瘦田沒人耕

我們可以理解為這人在他現(xiàn)任上司手上，他不會用，或者說是沒有將他的潛能發(fā)揮到極致，并且這人與你聊過后，愿意跟著你大干一場，并且從他的意愿、執(zhí)行和結(jié)果來證明他自己，而他的上司對他在能力上的認(rèn)知并不如你，覺得讓給你也無所謂，那么這人就能調(diào)過來為你所用。

外部招聘人員

這里有兩種技巧，一種是招同行里面的優(yōu)秀人，有著不錯的就職經(jīng)歷和良好的個人成就動機的人，這樣的人有好處就是不需要給太多的培養(yǎng)，但需要去盯著結(jié)果導(dǎo)向說話，另外還要注重他的可學(xué)習(xí)性：是否因為現(xiàn)在環(huán)境改變了，而作出對應(yīng)的調(diào)整，而并不是生搬硬套上家公司成功的經(jīng)驗；另一種則是招在甲方公司做過差不多職能的人，他們有一定的能力，并且做過甲方公司，能做好換位思考，知道當(dāng)甲方時會怎樣想，現(xiàn)在做乙方了，則會從甲方的思維去考慮問題和切入執(zhí)行，爭取做到位，這類人只需要在前期投入時間和精力去培養(yǎng)他們的技能和意識去適應(yīng)環(huán)境的改變，同時宣導(dǎo)他們對流程的熟悉和了解，在后期能自己上手后，自然會獨立作業(yè)，會有很強的能力表現(xiàn)，工作結(jié)果數(shù)據(jù)都能表現(xiàn)不錯；

識人只是第一步，我們還要做第二步：該怎樣用人，安排他在一個他擅長并且能做得更好的崗位上？

他的核心能力是什么？

員工擅長供應(yīng)鏈，你非得要推他去干銷售，而這個不遵循他的個人意愿和能力范圍，那么很容易讓他“夭折”——要不辭職，換個公司干回自己所擅長的？

知人善用是第一步，你要知道這人擅長什么，放他在這個崗位上，他只要發(fā)揮出他的核心能力，那么就能創(chuàng)造更大的價值，并且讓他得到成就感、滿足感和不斷地追求做得更好的感覺，加上不低的薪水，自然會有不錯的發(fā)揮，這里的能力不僅是指業(yè)務(wù)能力，還有溝通能力（怎樣說話，別人聽得進(jìn)去并愿意按你所說的做）、邏輯分析能力、管理能力和診斷問題的能力等等。

他是否有學(xué)習(xí)力？愿意接受變化帶來的進(jìn)步？

很多人在一個崗位呆久了，在思想上變得越來越“懶”——有了經(jīng)驗和成功的路徑依賴，他已經(jīng)變得不想改變了，而經(jīng)我的發(fā)現(xiàn)，越是思想變得“封閉”，正是個人能力下滑的開始：市場本身都在變化，而變化在倒逼著你去做出相應(yīng)的改變，這些改變有些是你之前沒有做過的，要邁出第一步去做嘗試，不要過早地去拒絕，因為你在執(zhí)行的過程中，你會發(fā)現(xiàn)新的一遍“天”——就算最后失敗了，你仍可以在這執(zhí)行中學(xué)到新的東西，能把這新的東西運用到當(dāng)下的工作中去，若不能改變整個工作，可以改善部分工作、提升它的效率也行，不要“一刀切”地認(rèn)為沒用，就把這個摸索出來的方法和思維認(rèn)知全盤否定了，這樣你拒絕的是成長中的自己，不會有太大的長進(jìn)。

他的個人價值觀，能否和你相容？或者說大部分與公司價值觀所吻合？

很多人離開并不是因為能力，而是因為價值觀，當(dāng)你升為中層管理的時候，你的價值觀是與公司所提倡的相吻合的，那么站在公司的角度上看，你能更好地踐行公司提倡的價值觀，并且讓身邊的人受到感染和追隨，于是你在識人、用人時，會有一道隱形的“標(biāo)尺”來衡量這人是否合適，這標(biāo)尺就是公司提倡的價值觀。當(dāng)這人能力有時，你是否有深入地想過：他的價值觀怎樣？能與公司所提倡的相吻合么？

價值觀不是說出來的，更多的是做出來的，而做這個動作，則是管理者用肉眼去觀看，去衡量他的說話和行為是否能滿足公司價值觀的要求，并且能做到言行一致，越是接近公司的價值觀，你們兩會越默契，自然在信息的溝通和交換上沒有太大的障礙，從而能達(dá)到1+1>3的效果。

培養(yǎng)人是必須要做的，不然你在后期的業(yè)務(wù)爬坡上會感覺到非常吃力，從而影響進(jìn)度。

有人說只負(fù)責(zé)識人和用人，從來不考慮培養(yǎng)人，因為把人培養(yǎng)起來后，很容易會“竹籃打水一場空”——跳槽，甚至威脅到自己現(xiàn)在的崗位，所以不“養(yǎng)虎為患”，這種想法是非常幼稚的。為什么？

人是有主觀能動性的，就算你不重點栽培，他自己也會“沒事找事”做并做得更出色

積極向上的人，眼中看啥都是機會，并且會認(rèn)為經(jīng)歷沒有好壞之分，先去經(jīng)歷，這些經(jīng)歷積累起來在某個階段，就會有打通“任督二脈”的感覺——突然間你把你所經(jīng)歷的串聯(lián)起來了，它通了，并且能讓你更好地理解某件新事物或?qū)π马椖康恼J(rèn)知提升了，有格局的認(rèn)知決定了計劃，自然也就改變了結(jié)果，這也是為什么手握那么多客戶的中國移動沒有把fei信做起來，反而讓騰訊把W信做起來了，風(fēng)靡全球。

培養(yǎng)他是最好的獎勵，若他能在你培養(yǎng)中成長起來，那么也是他應(yīng)得的。

對人的培養(yǎng)，是對他個人最好的獎勵，若他能在你栽培中，能力上升得快，那么也是他所應(yīng)得的——大家都是同一個老師教，有人學(xué)得好，有人學(xué)得一般，撇開老師的“偏心”，實際上大家擁有的資源和信息都是一樣的，為什么有些人能干得出色，有些人則做得普普通通，沒有亮點和起色？

他能學(xué)好，證明能融匯貫通，并且他也付出了時間、努力行動和不斷地總結(jié)反思，只為追求卓越，這樣的人不進(jìn)步快，誰進(jìn)步快呢？而你也在這里面受益——他不斷增長的能力，讓你“如虎添翼”，給了你很好的業(yè)務(wù)支撐，支撐了你的業(yè)績，那么你會自然而然地交給他更多且重要的任務(wù)，不是嗎？

當(dāng)你格局和胸懷越大的，你手下的人才就越多，那么就越容易干成事，不想他人成長是什么鬼？難道你就想成為他們的天花板嗎？而公司知道后，會不會把這“天花板”挪開？

2.業(yè)務(wù)熟悉與流程優(yōu)化

作為一名中層管理者，若你不懂本部門的業(yè)務(wù)和流程優(yōu)化，那么就不算是一個稱職的管理者，自然不知道怎樣在業(yè)務(wù)上做出更好的優(yōu)化，僅靠下屬的匯報和過去的經(jīng)驗，是難以做出客觀有效的決策，那么我們要怎樣熟悉業(yè)務(wù)？

聽取下屬的定期匯報

鼓勵下屬積極主動地去思考，根據(jù)他了解的情況和信息來提出改善方案，并且鼓勵下屬大膽說真話，不要挫傷下屬實事求是的積極性（有些因為老是反駁下屬提出來的意見，導(dǎo)致下屬都不敢說不順領(lǐng)導(dǎo)意的話了），定期的匯報有助于你知道現(xiàn)今運營的情況，同時你可以掌握更全面的信息，但其有一個缺陷，就是下屬很容易根據(jù)上司的偏好而選擇性匯報，導(dǎo)致上司了解的信息是不全面的。那怎樣彌補？

走動式管理——到一線現(xiàn)場去看個究竟

有人認(rèn)為管理者就是溝通，開會，做決策，我認(rèn)為說得不錯，但也不全對，很多時候我們要站在一個旁觀者的角度來審視公司的業(yè)務(wù)和流程，到底有什么好處和弊端？可以從哪個維度去做改善？你要的信息為了不被過濾，你在你開完會后，或者問題頻發(fā)的環(huán)節(jié)，剛開始做新業(yè)務(wù)的這個階段，深入一線去找信息，找答案，不要讓他人把一手信息給過濾掉，從而你獲得的信息更全面，能做出高質(zhì)量的決策。與此同時，你在改革上，也會有著非常好的自信和決心，知道路雖然走得慢，但只要有前進(jìn)，是正確的，就會堅持下去。

與你沒有直接利益相關(guān)的客戶、外部顧問、其它員工開誠布公地交流

你的下屬想給你留下一個好印象以及討好上司，會做出迎合上司的動作，那么你從下屬中所知道的，是別人想你看到的。然而有一批人，他們沒必要作出討好你的行為——因為他們覺得他沒必要這樣做，而告訴你是為了分享站在他角度上看的想法，或者說是你的想法驗證和心中的疑問，在他那能得到如實的回答，很真實的回答，讓你獲得真實的信息，從而對調(diào)整自己的想法和計劃。而客戶是企業(yè)的生存根本，若客戶新利益訴求，在你的企業(yè)并沒有引起重視和得到滿足，那么這客戶很容易會流失，慢慢地公司的市場競爭力會被削弱，加上高居不下的企業(yè)運營成本，你會發(fā)現(xiàn)你的企業(yè)臃腫、低效和人浮于事，從而會做出相應(yīng)的改革——業(yè)務(wù)重組、組織調(diào)整和流程優(yōu)化，前提是你要知道你客戶的訴求變化了，你要作出相應(yīng)的改變。

這問題引申出來另一個問題——你的下屬沒有看到嗎？為什么他不告訴你？

職場人是有慣性——當(dāng)你依賴某熟練技能就能獲得工資時，那么你就會想著不斷重復(fù)就好了，何必還要變呢？變化意味著要去適應(yīng)，這樣很折騰的，并且工資跟現(xiàn)在差不多，或者說是沒變化，那我為什么要變？除非漲工資了，但在公司沒有為客戶創(chuàng)造太大的價值時，你覺得員工的收入能漲上去嗎？

想到每個真實的業(yè)務(wù)場景，然后用系統(tǒng)把優(yōu)秀的流程固化下來

我們要把每個業(yè)務(wù)場景想通透——既考慮常規(guī)的操作，又要考慮因新業(yè)務(wù)變化、突發(fā)情況導(dǎo)致的非常規(guī)性操作，讓流程具有冗余性和容錯性，同時又要讓使用系統(tǒng)的人按要求規(guī)范操作，那么也要出臺相應(yīng)的操作規(guī)范，并且向大家宣導(dǎo)怎樣做，落實到人的規(guī)范執(zhí)行，為了讓下屬養(yǎng)成新的習(xí)慣，要找基層管理者去落實監(jiān)督，直到新的正確操作系統(tǒng)習(xí)慣的養(yǎng)成。

管理者要把整個業(yè)務(wù)流程圖畫出來，形成文檔，當(dāng)新人進(jìn)來的時候，找個老員工帶他，并且跟他講明白我們的流程是怎樣走的，讓新人按規(guī)定執(zhí)行下去，這樣就能把傳承做到位，如果你沒有帶人、教會他流程流轉(zhuǎn)和操作規(guī)范這一步，那么新人就因適應(yīng)不了系統(tǒng)而頻頻出錯，形成管理上的問題所在。

優(yōu)秀的流程通過IT系統(tǒng)固化下來，有助于提升工作的效率和專業(yè)度，同時降低運營成本和溝通成本，是管理者必須借用系統(tǒng)來管理好公司的法寶工具來的。

3.預(yù)算評估和調(diào)用——你計算在本月/本季度花多少錢？對項目的投入和產(chǎn)出是否合理？

對于管理者來講，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，你要在本月就要做好下個月的預(yù)算，你打算花多少錢來完成你的工作目標(biāo)？你的團隊將要做一些什么樣的拓展和活動？這些大概會花多少錢？你為了達(dá)成你的目標(biāo)，有招人計劃嗎？還打算要多少人進(jìn)來？而你的團隊激勵方案是怎樣做的？怎樣通過獎勵、獎品和榮譽來激發(fā)團隊的主觀能動性和工作結(jié)果的提升？這時你就開始想你將要在下個月花多少錢，每個項目都需要什么樣的經(jīng)費，你還要核算好費用要在合理的花費里面，不能亂報。

預(yù)算有啥好處？

a.你知道你將在哪里花錢，花多少錢，有一個明細(xì)的清單，如果你花多了，超出了預(yù)算，那么證明你的預(yù)算不合理，在下個月要重新評估；若你的預(yù)算報高了，那么也是不合理的，需要更精準(zhǔn)去核算；

b.精明地花錢，看著預(yù)算來把錢花在刀刃上，不亂花錢，要自己當(dāng)是花自己錢去創(chuàng)業(yè)一樣；

c.有效地評估你這個投入和產(chǎn)出比，到底是否合理，根據(jù)這個來評估你的管理能力和運維能力怎樣；

預(yù)算管理還有一個，就是要看著自己的資金和優(yōu)先級來花錢：假設(shè)你的現(xiàn)金流吃緊，那么預(yù)算要么調(diào)低，要么就是先放一放，讓優(yōu)先級高的事先支持，同時你知道你應(yīng)該要想辦法去外部找錢回來做這個項目，同時你也可以評估公司的錢還有多久就能花完。如果沒有預(yù)算則寸步難行——花錢都沒有預(yù)算，證明你是拍腦袋，沒有認(rèn)真地想過，失職了，同時激勵方案都做不了（大家出來工作也要掙錢生活的），還怎樣完成目標(biāo)呢？

4.與其它協(xié)作的部門高頻率地溝通和協(xié)調(diào)自己部門的工作，以配合其它部門業(yè)務(wù)價值的開展

我們千萬不要養(yǎng)成等上司下命令的習(xí)慣，上司推一下，你動一下這樣的工作習(xí)慣，是不適合中層管理者的，他更需要主動發(fā)現(xiàn)整個價值鏈交付過程中的問題，并且將這些問題與其它部門的主管作協(xié)商和溝通，互相做出人員、工作流程和工作方法上的調(diào)整，以保持目標(biāo)一致——為交付最終的客戶價值而做出優(yōu)化和努力，并非為了完成本部門的績效而胡亂地向?qū)Ψ教岢鲎约鹤寣Ψ脚浜瞎ぷ鞯囊?。它們完成的形式有管理者面對面單獨溝通和全體主管開會，大家一起協(xié)商和溝通這些發(fā)現(xiàn)的問題怎樣處理。

我們可以這樣想——A部門的問題，會造成B部門某問題頻繁發(fā)生，若把A部門的問題改善過來，那么B部門的這個問題次數(shù)就會減少，甚至沒有了，這是第一種情況。

第二種就是A部門在開一個新的業(yè)務(wù)，這個業(yè)務(wù)對于他們的客戶來講，會產(chǎn)生價值，并且客戶也愿意為它而付費，但光靠A部門來獨立完成這個業(yè)務(wù)，不現(xiàn)實，只能是通過B部門的調(diào)派人員支持和配合、B部門主管的對原流程更改和優(yōu)化，以及重點跟進(jìn)這個項目的實施和工作狀態(tài)，那么這就是把部門之間的協(xié)作價值發(fā)揮到淋漓盡致。

這樣做有啥好處？首先你會在變化、調(diào)整中收獲新的感受和認(rèn)知，讓你對你部門的業(yè)務(wù)有著新的理解，理解變化和為什么這樣變，適應(yīng)市場的需求，同時你的部門人員會有被他人所需要和支援的感覺，越來越顯得自己的崗位更重要了，會增加自己部門的話語權(quán)和不可替代性。同時其它部門的主管會在不經(jīng)意之間提起你的團隊對他的業(yè)務(wù)支持，從而能引起上司的注意——他干得不錯，可以給他委派更多更重要的任務(wù)給他去試一下。

5.思考我們下一步該怎樣做？怎樣重新審視我們的價值交付模式是否適合當(dāng)下的環(huán)境？

評估現(xiàn)狀的業(yè)務(wù)的另一個途徑就是看運營數(shù)據(jù)來分析問題并提出對應(yīng)的解決方案，但要避免兩個誤區(qū)：

脫離真實的業(yè)務(wù)運作來看數(shù)據(jù)是不現(xiàn)實的做法

數(shù)據(jù)可以反映某個業(yè)務(wù)問題，但脫離了真實的業(yè)務(wù)運作，你會發(fā)現(xiàn)你提出的解決方案不怎樣切合實際，導(dǎo)致它沒法落地或就算落地了，這時你不應(yīng)該用數(shù)據(jù)而做出了自己的判斷，更應(yīng)該要去找對應(yīng)的人去驗證，去看業(yè)務(wù)真實的運作場景，看看問題到底發(fā)生在哪里，是員工的積極性問題、工作態(tài)度問題、能力問題、溝通問題還是組織流程設(shè)置的問題？

不能因為理解業(yè)務(wù)問題而停止追求更好

就是因為你太懂業(yè)務(wù)了，你認(rèn)為這個問題暫時沒法解決，那是行業(yè)共性的問題，找這個理由來說服自己不再追求更好，這也是為什么讓外人來做改革：他沒有長期置身在這個環(huán)境，所以他看這些業(yè)務(wù)流程的角度跟我們是不一樣的，同時他對這個舊問題會有新的解決方案，自然愿意大刀闊斧地去做改革，嘗試去解決頑固的問題。

只有評估現(xiàn)狀，了解現(xiàn)狀，你才可以知道自己在哪入手去做改善，但這就能制定有效的解決方案了嗎？不是的。

這就考驗管理者的自我學(xué)習(xí)能力是否有提升他對這部門業(yè)務(wù)的理解和認(rèn)知了——無論是通過書本、向同行取經(jīng)、報價格不菲的培訓(xùn)課、與外部行業(yè)顧問學(xué)習(xí)、用類比的方式把某模式搬過來再優(yōu)化等方式，他都在做一個提升對行業(yè)認(rèn)知的，同時又不依賴某一經(jīng)驗，會做驗證這一動作——在銷售端找到愿意講真實情況的人溝通，與目標(biāo)終端客戶聊天，交換對問題的看法和他認(rèn)為的價值交付是什么，只有驗證才能讓你的改革想法更細(xì)化，同時我們不要抱著完美的心態(tài)去做改革——上次某時間做過的失敗嘗試，不代表現(xiàn)在就走不通，因為當(dāng)時你的認(rèn)知都沒有現(xiàn)在這么完善；我們不想它能解決全盤的問題，但能否解決部分的問題，這也能減輕運營壓力和提升效率，同時把這個解決方法的適用條件列出來，看何時能適合用，何時不用。

綜合以上信息之后，開始評估，頑固的問題能否能再次做解決？采取什么樣的方式？是組織變革、流程重組、人員變動、改變價值交付的方式的哪一種？在你做好計劃之后，一定要先做行動嘗試，不要瞻前顧后的，不做永遠(yuǎn)都不知道，而小范圍的測試，則會讓你更好地總結(jié)經(jīng)驗和改善行動計劃。

追求卓越的路上，永遠(yuǎn)沒有止步的一天，而問題解決了一個，新問題來得措手不及，而剛當(dāng)上管理者的你，準(zhǔn)備好了嗎？