第7章 有效的決策
決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。
大部分關(guān)于決策的著作，開宗明義，第一步總是說“先搜集事實(shí)”。但是卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從搜集事實(shí)開始的，而是先從其本人的見解（opinions）開始的。所謂見解，乃是“尚待證實(shí)的假設(shè)”；見解不能獲得證實(shí)，就毫無價(jià)值可言。
有效的決策，常自多種不同而且互相沖突的見解中產(chǎn)生；常自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生。
有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始，而是先有自己的見解。這樣做是正確的。因?yàn)榉苍谀骋活I(lǐng)域具有經(jīng)驗(yàn)者，都應(yīng)該有他的見解。......人總是從自己的見解開始，所以要求人家從搜集事實(shí)開始，是不符合實(shí)際的。其結(jié)果是，他所搜集的事實(shí)，必是以他自己既有的結(jié)論為根據(jù)；他既然先有了結(jié)論，必能搜集到許多事實(shí)。......因此唯一嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?，唯一可以印證某一見解是否符合實(shí)際的方法，應(yīng)該以明確承認(rèn)“見解為先”作為基礎(chǔ)——這是必要的做法。有了這樣的認(rèn)識(shí)，才能知道我們是以“尚待證實(shí)的假設(shè)”為起點(diǎn)——決策程序如此，科學(xué)研究也如此。......假設(shè)是不必辯論的，卻必須經(jīng)得起驗(yàn)證。
有效的管理者鼓勵(lì)大家提出見解。但在鼓勵(lì)的同時(shí)，他也會(huì)叫大家深思其見解，認(rèn)清其見解經(jīng)過實(shí)證后的結(jié)果。什么。......他會(huì)要求提出見解的每一個(gè)人，負(fù)責(zé)理清他們可以并且應(yīng)該期待和尋找什么樣的事實(shí)。“要驗(yàn)證某一假設(shè)是否為真，我們?cè)撝佬┦裁?？”“要?yàn)證某一見解，應(yīng)有些怎樣的事實(shí)？”
關(guān)于衡量涉及到：?jiǎn)栴}本身的衡量和決策的衡量。只要分析一下一項(xiàng)真正有效的決策是如何達(dá)成的，一項(xiàng)真正適當(dāng)?shù)臎Q策是如何達(dá)成的，我們就能發(fā)現(xiàn)我們?yōu)闆Q定衡量方法所耗用的時(shí)間和精力極多。
有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當(dāng)?shù)囊环N。......如果沒有考慮每一個(gè)可能方案，就是偏頗。
這也正說明了有效的決策者，為什么故意不遵循教科書原則的道理。教科書上說，決策需尋求“意見的一致”，但是他們卻有意“制造”互相沖突的不同意見。換句話說，管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。
在美國(guó)歷史上，每一位有效的總統(tǒng)，都各有其一套激發(fā)反對(duì)意見的辦法，以幫助自己做出有效的決策。......他們共同的秘訣，都在于激發(fā)反對(duì)意見，以便從各種角度去了解決策的真正含義。
為什么該有反面意見，主要有三項(xiàng)理由:1.唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜；2.反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”；3.反面意見可以激發(fā)想象力。
我們需要想象力，因?yàn)槿狈ο胂罅Φ墓芾碚卟豢赡軓牧硪粋€(gè)不同的、全新的角度去觀察和理解。
所以，有效的管理者會(huì)運(yùn)用反面意見。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他也才能在萬(wàn)一決策行不通時(shí)不至于迷惘。同時(shí)，鼓勵(lì)反面意見，可以啟發(fā)他本人的想象力，啟發(fā)與他共事者的想象力。反面意見能把“言之有理”者轉(zhuǎn)化為“正確”，再把“正確”轉(zhuǎn)化為“良好的決策”。......有效的管理者絕不認(rèn)為某一行動(dòng)方向?yàn)椤笆恰保渌袆?dòng)方向均為“非”。他也絕不堅(jiān)持己見，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會(huì)先找出為什么各人有不同的
但是，他絕不會(huì)將持不同意見者輕易地視為蠢才或搗蛋者，他總是假定任何人提出不同的意見，必是出于至誠(chéng)。所以，某人的意見縱然錯(cuò)了，也是由于此人所看到的現(xiàn)實(shí)不同，或他所關(guān)切的是另一個(gè)不同的問題。
身為管理者，不論他本身刻意求好之心如何迫切，也不論他如何自信看出了別人的錯(cuò)誤，只要他打算做一項(xiàng)正確的決策，就會(huì)將了解“對(duì)方”作為他探求“另一方案”的方法。見解的沖突正是他的“工具”，運(yùn)用這項(xiàng)“工具”，他才能保證自己看清問題的每一面。
最后，有效的管理者還得再問一個(gè)問題：“我們是不是真需要一項(xiàng)決策？”為什么要問這個(gè)問題呢？是因?yàn)橛袝r(shí)候不做任何新決策，可能正是最好的決策。做一項(xiàng)決策像動(dòng)一次外科手術(shù)。任何新的決策都不免影響既有的制度，因此多少得冒風(fēng)險(xiǎn)。
什么時(shí)候需要決策？如果繼續(xù)保守成規(guī)情況就會(huì)惡化，那就必須做出新的決策。遇有新的機(jī)會(huì)來臨，而且這個(gè)新的機(jī)會(huì)至關(guān)重要、稍縱即逝的時(shí)候，也必須立刻做出新的決策。
下有效的管理者會(huì)做比較：做了新決策，可能有什么收獲和風(fēng)險(xiǎn)；不做又可能有什么損失。至于如何比較，通常沒有一定的公式。但是，實(shí)際上只要遵循下面的兩項(xiàng)原則就夠了：1.如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng);2.行動(dòng)或不行動(dòng)；切忌只做一半或折中。
一切條件具備，一切都已經(jīng)一目了然，該采取什么決策已經(jīng)是明擺著的了。但不幸的是，許多人到了這一步反而猶豫起來。決策者這才“恍然大悟”，原來決策那么難受，那么不受歡迎，那么不容易。我們不敢說所有的決策都會(huì)讓人覺得痛苦，但實(shí)際上有效的決策執(zhí)行起來往往會(huì)讓人產(chǎn)生不愉快的感覺。......決策，不但需要判斷，更需要勇氣。
沒有膽識(shí)的人可能失敗一千次，有膽識(shí)的人則只失敗一次。
組織雇用管理者并不是要他去做他自己喜歡做的事。管理者的責(zé)任是要把該做的事做好，具體地說，就是要進(jìn)行有效的決策。
今天組織中的每一位知識(shí)工作者都必須是一位決策者，至少也得在決策過程中擔(dān)任一個(gè)積極的角色、智慧的角色和自主性的角色。每一位知識(shí)工作者有效決策能力的高低，正決定其工作能力的高低，至少那些身負(fù)重責(zé)的知識(shí)工作者，必須做有效的決策。
大型組織的基本弱點(diǎn)之一，是中層人士很少有決策訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，以致難以擔(dān)任高層的決策職位。執(zhí)行層的經(jīng)理人，越早學(xué)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)及不定情況下的判斷和決策，這一弱點(diǎn)就能越早消除。如果我們?cè)谌粘９ぷ髦?，一直是只知適應(yīng)而不知思考，一直是只憑感覺而不憑知識(shí)和分析，那么執(zhí)行層的主管人員將永遠(yuǎn)難以進(jìn)步，將來他們升遷到了高層職位，開始面對(duì)策略性的決策時(shí)，必會(huì)感到非常生手。
