本書聚焦實務(wù)，立足疑難，考慮到企業(yè)管理者對財務(wù)分析的需要，兼顧財務(wù)分析的新特點與新趨勢，講述了從財務(wù)分析到經(jīng)營分析的蛻變。

企業(yè)管理者可以運用財務(wù)分析，通過財務(wù)指標解讀，找到業(yè)務(wù)中存在的問題，并采取手段去改進。

一，站在企業(yè)管理者的需求進行財務(wù)分析

1、財務(wù)分析的目的

財務(wù)人員立足企業(yè)管理者需求進行財務(wù)分析時，應(yīng)找到實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的短板，分析原因提出改進建議并推動解決。主要包括兩點(1)能否揭露出企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，取決于專業(yè)性及與業(yè)務(wù)的融合度(2)能否提出針對性的改進建議，并推動解決業(yè)務(wù)問題。

2、財務(wù)分析的質(zhì)量層次

其財務(wù)分析質(zhì)量可以分成3個層次：第1層次，簡單的數(shù)據(jù)比較找出異常；第2層次，對數(shù)據(jù)異常的原因作出解釋；第3層次，找出業(yè)務(wù)的原因并定位問題數(shù)據(jù)背后的問題點提出解決方案。

3、如何進行財務(wù)分析

財務(wù)人員如何財務(wù)分析呢，包括兩個核心理念：(1)如同看病一樣做財務(wù)分析，做檢查，下診斷，開處方。

做檢查，查找變好的和變差的財務(wù)數(shù)據(jù)的過程，就是識別企業(yè)價值和發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風險的過程；下診斷，深挖數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)原因；開處方，發(fā)現(xiàn)問題，提出解決措施和建議，目的是把問題解決。

(2)圍繞“財務(wù)金三角”做財務(wù)分析：增長性，盈利性，流動性。

4、財務(wù)人員融入業(yè)務(wù)的三個方向

財務(wù)人員要懂業(yè)務(wù)，融入業(yè)務(wù)。制定財經(jīng)干部和業(yè)務(wù)干部雙向交流計劃。財務(wù)人員融入業(yè)務(wù)的三個方向(1)參與項目管理(2)參與經(jīng)營分析(3)參與計劃，預(yù)算，預(yù)測

5、財務(wù)分析改進的角度

從企業(yè)價值實現(xiàn)的角度談財務(wù)報表的改進，目的是引導大家正確認識會計利潤與企業(yè)價值，凈資產(chǎn)與企業(yè)價值時間的異同，樹立起為追求企業(yè)價值而進行管理的理念

二、立足財務(wù)報表的財務(wù)分析

1、觀念突破

財務(wù)人員財務(wù)報表要突破“記錄”思維，轉(zhuǎn)化為“診斷”的思維?！霸\斷”包括兩個層面。第1層面看整體，“財務(wù)金三角”判斷經(jīng)營的基本面，第2層面，關(guān)注重點的科目的異動。

2、從財務(wù)報表看企業(yè)失敗

從財務(wù)報表分析企業(yè)如何做垮的(1)沒有盈利模式(2)產(chǎn)品沒有競爭力(3)成本居高不下(4)盲目擴張(5)資產(chǎn)注水(6)債臺高筑

三、數(shù)據(jù)分析與業(yè)務(wù)分析

1、財務(wù)分析的兩個層次

財務(wù)分析的兩個層次(1)數(shù)據(jù)分析，數(shù)據(jù)變動的原因，聯(lián)想到關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)(2)業(yè)務(wù)分析，結(jié)合業(yè)務(wù)定位，導致數(shù)據(jù)異常的可能原因，與業(yè)務(wù)逐一排查，找出可能的真兇。

2、財務(wù)報表不靠譜時，修正的步驟

財務(wù)分析修正步驟 ： (1)還原財務(wù)報表的真實面目(2)切分數(shù)據(jù)維度(3)確定參照系(上年數(shù)或行業(yè)平均數(shù))，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑， 保持數(shù)據(jù)的可比性。

3、數(shù)據(jù)敏感性

財務(wù)人員的數(shù)據(jù)敏感性來源于對業(yè)務(wù)的理解：(1)讓每個數(shù)據(jù)都經(jīng)受住檢驗(2)對數(shù)據(jù)張口就來，懂得數(shù)字背后的原因(3)需要對數(shù)據(jù)敏感，包括KPI考核數(shù)據(jù)，企業(yè)資金，存貨往來款變動，期間費用變動，適度的納稅額。

4、量化影響

量化影響是財務(wù)分析的關(guān)鍵。與業(yè)務(wù)合作從業(yè)務(wù)角度量化影響，避免“就數(shù)字論數(shù)字”(1)有無必要量化(2)有必要量化的，找出方法量化。

四，財務(wù)分析的方法

1、比較分析法。

(1)常用的三個數(shù)據(jù)：上年數(shù)或上期數(shù)，預(yù)算數(shù)或目標數(shù)，行業(yè)平均數(shù)或標桿企業(yè)數(shù)。上年數(shù)為了看業(yè)績改進，目標數(shù)為了看執(zhí)行完程度，平均數(shù)是為了找差距。比較是為了找短板找問題，分析業(yè)務(wù)背后的原因，進而提出解決措施和建議。

(2)重點關(guān)注四類數(shù)據(jù)：(1)不能完成目標的數(shù)據(jù)(2)與完成進度，落后數(shù)據(jù)比異常(3)與歷史數(shù)據(jù)比異常(4)與行業(yè)數(shù)據(jù)比異常。

2、比率分析法。同一期財報相關(guān)數(shù)互相比較得出比率，分析評價企業(yè)經(jīng)營活動及企業(yè)目前和歷史狀況的方法。比率是相對數(shù)，有時相對數(shù)更能揭示出問題的本質(zhì)。企業(yè)經(jīng)營者需要重點關(guān)注盈利能力比率和周轉(zhuǎn)能力比率。

如何應(yīng)用比率分析法 ：

(1)找到經(jīng)濟上存在重要關(guān)系的比率(2)結(jié)合比較分析法，趨勢分析法因素分析法，可以更好的解析比率的意義(3)需要結(jié)合行業(yè)，數(shù)據(jù)的相關(guān)性來進行比率分析

3、因素分析法。通過分析影響財務(wù)指標的各個因素，將財務(wù)指標本期實際數(shù)與計劃數(shù)或基數(shù)實際數(shù)的差異，分解到各因素，最終判定財務(wù)指標變動影響程度

財務(wù)因素分析法，適用于綜合性較高的財務(wù)指標，杜邦分析法就是其經(jīng)典，運用從凈資產(chǎn)開始，深挖影響凈資產(chǎn)收益率的變動原因。

因素分析法的運用步驟，(1)確定影響指標因素(2)計算各因素對指標影響程度，例如：如何提高銷售毛利率，可以通過提價，降本，提升高毛利率產(chǎn)品銷售權(quán)重。

4，趨勢分析法，是通過對比連續(xù)數(shù)期財務(wù)報表中的相同指標確定增減變動，方向，數(shù)額及幅度，說明企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)變動的財務(wù)分析法。運用基于數(shù)據(jù)慣性用歷史判斷未來的方法。趨勢分析的三個方面(1)預(yù)測未來趨勢(2)引起趨勢變化的原因(3)分析趨勢變動蘊藏的風險

五、解讀財務(wù)指標與財務(wù)比率

每個財務(wù)指標或財務(wù)比率的異常變化，都直接或間接地反映出企業(yè)經(jīng)營中存在的問題。解讀財務(wù)指標與財務(wù)比率，關(guān)鍵是正確的理解他們，這種理解既需要知道他們的經(jīng)濟內(nèi)涵，也需要引起變化的關(guān)聯(lián)因素

1，企業(yè)的經(jīng)營者需要關(guān)注銷售毛利率。多產(chǎn)品加權(quán)平均后銷售毛利率不能反映單一產(chǎn)品的盈利能力，銷售毛利率，應(yīng)分產(chǎn)品逐一審視。產(chǎn)品的銷售成本歸集不完整或成本費用化了，銷售毛利率會虛高；為實現(xiàn)產(chǎn)品銷售，搭配了諸多提成，返點回扣銷售毛利率則不能反映出產(chǎn)品的真實盈利能力。解決方法是生產(chǎn)過程精益管理不斷降本增項，另一方面對產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，讓產(chǎn)品不斷迭代更新。

2、資金安全。

資金管理的三個維度：安全、收益、效率，財務(wù)指標需要降“三高”，高存貨，高應(yīng)收賬款，高管理費用

3、應(yīng)收賬款。

企業(yè)為應(yīng)收賬款所苦，多為沒有獨特性產(chǎn)品，質(zhì)量一般，但銷路廣。解決方案，首先是加強客戶信用管理，謹慎賒銷，其次提升產(chǎn)品附加值，擺脫低端市場競爭窘境。

4、營運資金管理，反映了企業(yè)的管理水平。目的是提高企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)速度，降低企業(yè)資金的占用成本。

5、成本控制效果評價的誤區(qū)，(1)成本費同期下降，做事就會有成本，因為降低成本費用總額可能會導致責任，少做事來降成本，特別是那些眼下沒有回報長遠有利的事情。(2)評價成本費用預(yù)算完成的好壞，只適合定額預(yù)算(3)成本費用率下降，非主要目的，目的是追求利潤最高。正確評價成本費用控制最好的方法是分析每筆費用支出給企業(yè)帶來的增量收益。

六、從財務(wù)分析到經(jīng)營分析的蛻變

財務(wù)分析要想起到作用，推動業(yè)務(wù)改進是關(guān)鍵。財務(wù)分析需要走進業(yè)務(wù)探究業(yè)務(wù)，找出數(shù)字背后的故事，把定位問題變成解決問題，把推卸責任變成分派任務(wù)。具體而言，財務(wù)分析要指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。反復閉環(huán)作業(yè)，實現(xiàn)財務(wù)分析，到經(jīng)營分析蛻變。

1、設(shè)計財務(wù)分析報告。

(1)財務(wù)分析報告的框架結(jié)構(gòu)，? KPI，完成情況在前面，之后找KPI的短板，圍繞不足逐項分析，挖出背后的業(yè)務(wù)原因，并提出改進建議。

(2)財務(wù)分析的晉級。每月分析容易重復，先財務(wù)分析，后經(jīng)營分析，再后專項分析。財務(wù)數(shù)據(jù)的升華。財務(wù)分析最基礎(chǔ)的作為是對數(shù)據(jù)的異動給出可能的解釋。

2，財務(wù)分析工作。

推動財務(wù)分析，建議分三步走(1)推動全面財務(wù)分析，從財務(wù)的角度揭示企業(yè)存在的問題，潛在的風險，以及引起總經(jīng)理業(yè)務(wù)領(lǐng)導的重視(2)推動經(jīng)營分析，結(jié)合業(yè)務(wù)實際，找出財務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)問題，提出解決之道(3)推動專項分析，找出短板深挖吃透重點突破逆向推動解決問題。

3，財務(wù)分析的層次。

膚淺的財務(wù)分析做體檢，找數(shù)據(jù)異常；層次高的財務(wù)分析下診斷，找出原因；老道的財務(wù)分析，開良方，還能提出解決方案。

4，財務(wù)分析無用的特點。

閉門造車，專業(yè)術(shù)語不通俗，刻意做數(shù)據(jù)。

5，財務(wù)分析，真正起作用的有以下3點：(1)以推動業(yè)務(wù)改進作為導向。財務(wù)工作本身不直接創(chuàng)造價值，它只有作用于業(yè)務(wù)，才能間接為企業(yè)創(chuàng)造價值(2)走進業(yè)務(wù)，探究業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)人員明白財務(wù)分析工作，能為業(yè)務(wù)拓展業(yè)務(wù)改進出力，給業(yè)務(wù)人員提供決策支持(3)找出數(shù)字背后的業(yè)務(wù)故事，把定位問題變成解決問題，把推脫責任變成分派任務(wù)。

6，財務(wù)分析報告常見的問題：

(1)把報告寫成了下級對上級的述職(2)機械的套用模板(3)把握不住重點，沒能揭示出主要問題(4)問題與專項分析不能呼應(yīng)(5)就數(shù)字論數(shù)字(6)定性描述多定量分析上(7)任務(wù)令表述不清晰，改進措施不明確。明確的解決措施，責任人，確認時間節(jié)點。(8)預(yù)測的準確性差(9)前后期任務(wù)令無閉環(huán)

7，高質(zhì)量財務(wù)分析報告應(yīng)具備的特征：(1)重在有用，(2)客戶導向(3)精簡(4)深挖業(yè)務(wù)底層原因(5)少填表格，不給業(yè)務(wù)部門造成太大壓力(6)模板作業(yè)個性解讀(7)結(jié)尾加上任務(wù)令，促成行動(8)有了解企業(yè)與業(yè)務(wù)的人員負責分析，做檢查，下診斷，開處方。

七、業(yè)財融合是做好財務(wù)分析的保障

業(yè)財融合是財務(wù)人員實現(xiàn)自身更高價值的需要，也是財務(wù)人員更好地服務(wù)業(yè)務(wù)的需要，財務(wù)分析要深化為經(jīng)營分析，需要財務(wù)人員自覺的融入業(yè)務(wù)，站在業(yè)務(wù)的角度說，業(yè)務(wù)人員能聽得懂理解的話。

1，工作與思維的雙層轉(zhuǎn)變 (1)財務(wù)如何平衡監(jiān)督職能與服務(wù)職能，站在職責分工的角度，將財務(wù)部門職能一分為二，會計核算履行監(jiān)督職能，財務(wù)管理履行服務(wù)職能 (2)客戶導向，做好常規(guī)服務(wù)的前提，換位思考，對例外問題或突發(fā)問題要預(yù)先謀劃，特事特辦，事后規(guī)范。(3)真正“懂業(yè)務(wù)”的要求：懂項目，懂合同，懂產(chǎn)品，懂會計，懂績效(4)財務(wù)人員要求：融入業(yè)務(wù)，提升價值；渴望進步，渴望成長；積累項目管理經(jīng)驗；達到CEO素養(yǎng)。

2，業(yè)財融合，雙向融合。

主要包括以下幾個方面。(1)業(yè)財融合是財務(wù)業(yè)務(wù)的雙向融合(2)實現(xiàn)業(yè)財融合，財務(wù)角度首先流程上財務(wù)有說話機會，其次，參與業(yè)務(wù)流程中知道該說什么，業(yè)務(wù)角度，時刻樹立利潤和現(xiàn)金至上的理念，正確理解財務(wù)結(jié)果導向，識別財務(wù)風險(3)相信實踐出真知 (4) IT技術(shù)進步，讓會計工作走向消亡，管理會計是會計工作的新前景。

(5)如何實現(xiàn)向管理會計轉(zhuǎn)型：由核算型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)型，由事后財務(wù)分析向事前財務(wù)控制轉(zhuǎn)型，工作作風有機關(guān)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)型。(6)客戶導向是財務(wù)工作的出發(fā)點，業(yè)務(wù)部門是財務(wù)工作最主要的內(nèi)部客戶

八、財務(wù)預(yù)算，績效考核與財務(wù)分析

財務(wù)預(yù)算，績效考核，財務(wù)分析“三位一體”的財務(wù)管理工具。財務(wù)預(yù)算是源頭，讓績效考核有抓手，確定KPI的目標；財務(wù)分析有對標依據(jù)，方便經(jīng)營糾偏。績效考核為預(yù)算目標的達成提供了手段，保證，財務(wù)分析，為預(yù)算目標的達成提供了方法保證。

1、預(yù)算為什么做不準，原因有以下5個：(1)企業(yè)戰(zhàn)略不清，計劃不明，朝令夕改 (2)企業(yè)開展了新的業(yè)務(wù)(3)市場格局出現(xiàn)大的起落在實現(xiàn)，沒能預(yù)測出這種趨勢 (4)關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)有不了解“下情”的上級拍板定奪 (5)經(jīng)營層有益達埋伏

2、 預(yù)算不準怎么破？(1)清晰發(fā)展思路 (2)對趨勢拿不準建立彈性預(yù)算，收入隨市場變動成本費用預(yù)算隨收入變動 (3)重點解決預(yù)算最核心的方面。

(4)預(yù)算納入KPI考核，維護權(quán)威性

3、銷售起點

預(yù)算的起點未必是銷售：成長期穩(wěn)定市場需求的企業(yè)，以銷售為起點，編制預(yù)算。

不同發(fā)展階段，預(yù)算起點有如下不同：創(chuàng)業(yè)期，資金為起點；藍海企業(yè)，以生產(chǎn)為起點；壟斷型企業(yè)，以利潤為起點；衰退期企業(yè)：以回款為起點

4、華為意向管理的指導思想：(1)用壓強原則配置資源，極大的集中人力物力，財力以超過主要競爭對手的強度去配置資源，實現(xiàn)重點突破(2)計劃預(yù)算核算的體系化建設(shè)。計劃預(yù)算是牽引，核算是對計劃和預(yù)算執(zhí)行進行評估監(jiān)控。(3)用規(guī)則的確定來應(yīng)對市場的不確定性。預(yù)算應(yīng)變的是數(shù)據(jù)，不變的是規(guī)則。與市場無關(guān)，實行定額預(yù)算，與市場有關(guān)，實現(xiàn)彈性預(yù)算(4)支出預(yù)算不拘泥于量入為出。利潤中心宜有利于潛力和效益增長原則，合理確定各項支出，成本中中心按照量入為出規(guī)劃預(yù)算(5)自下而上，“推銷”預(yù)算，基于了解和高要求

5、如何編制年度財務(wù)預(yù)算

年度預(yù)算財務(wù)人員，負責組織者，協(xié)調(diào)者匯總者，但不能是決策者

(1)財務(wù)人員的角色定位

財務(wù)人員在編制年度財務(wù)預(yù)算時，需要與對接責任單位一起協(xié)商溝通，確定預(yù)算規(guī)則，指導填報預(yù)算，逐級審核

(2)年度預(yù)算編制流程

首先，召開下一年度經(jīng)營規(guī)劃會，制定經(jīng)營計劃，說清該做什么，在針對事進行編制預(yù)算

其次，召開預(yù)算啟動會，(1)明確規(guī)則，下發(fā)模板，(2)講清預(yù)算(3)明確截止時間和時間節(jié)點

(3)預(yù)算博弈與資源配置

企業(yè)做預(yù)算的目的是把有限的資源配置到最能產(chǎn)生經(jīng)濟效益的地方。討價還價，總想壓低產(chǎn)出目標，總想索取更高支出目標

(4)確定預(yù)算編制的原則(1)針對產(chǎn)出類指標做預(yù)算，與過去的自己比，和競爭對手比(2)編制成本費用預(yù)算，與業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤，與歷史水平看齊

(5)自上而下與自下而上相結(jié)合

自下而上申報，自上而下修訂

6、預(yù)算分解與目標下達，配有一定的儀式感的舉措，如簽署責任狀等。

7、正確認識KPI考核? KPI考核，設(shè)計不合理，評分有瑕疵，有考核比沒考核還要糟糕?？己苏咴谥贫ㄔu分細則時，要考慮到被考核者的應(yīng)對之策，避免華而不實的招數(shù)。

KPI考核的步驟與思路

(1)KPI的選取，1)選取方向-財務(wù)金三角，包括增長性，盈利性，流動性。2)絕對指標和相對指標的選取，結(jié)果類選擇絕對指標，過程類選擇相對指標(3)? KPI選取與戰(zhàn)略目標相結(jié)合。

(2)KPI考核的權(quán)重。權(quán)重建議以絕對指標為主，相對指標為輔。穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，增長性，盈利性、流動性，建議以4:3:3配置。

(3)KPI的數(shù)額確定。制定目標要客觀，做到公平公正，需經(jīng)足夠努力方能實現(xiàn)。

(4)KPI的進度控制。每月進行分析總結(jié)，找出沒有完成，進度落后的KPI等暗點，進行重點闡述，提出措施建議，落實到責任人，限期整改

(5)KPI的評分依據(jù)。包括開放式和收斂式，超額部分不評分是收斂式，反之為開放式。華為采用開放式，可以激發(fā)被考核者的最大潛力。

(6)KPI考核的獎勵辦法。高管采用年薪制，績效薪管采用年薪制，績效薪酬不宜低于40%，績效薪酬發(fā)放標準取決于KPI考核的分數(shù)

(7)KPI確定后，如何定目標？常見問題，壓低目標，鞭打快牛，打埋伏，同情“弱者”。 KPI目標，有一個基本原則，一定具有挑戰(zhàn)性。

(8)預(yù)算調(diào)整了，KPI調(diào)整嗎？預(yù)算嚴重偏離實際是需要調(diào)整，預(yù)算調(diào)整與 KPI調(diào)整，的關(guān)鍵點在于調(diào)整后是否對被考核者有利，有利則調(diào)整，不利則不調(diào)整。