“優(yōu)勝劣汰”是推動社會進(jìn)步的動力。就像此次的疫情，很多中小型企業(yè)因為無法復(fù)工生產(chǎn)，資金鏈斷裂最終倒閉。這是中小企業(yè)一直做不大的短板，經(jīng)營管理能力不足，抗風(fēng)險能力弱，倒閉只不過是社會的末位淘汰現(xiàn)象而已。

但在如果放到企業(yè)管理方面，末位淘汰真的適用嗎？今天我們就來聊一聊這個話題。

實行末位淘汰制有什么好處？

首先我們需要了解，企業(yè)實行末位淘汰制是為了提升效能。如果一個企業(yè)遇到瓶頸期，一直無法發(fā)展壯大，甚至長期處于虧損狀態(tài)，只要細(xì)心地去觀察數(shù)據(jù)就會發(fā)現(xiàn)，總會有一些人不作為，拉低了整體的效能。把能力在尾部的人員淘汰了也就把整體效能提升了。末位淘汰制看似很不近人情，但你細(xì)想一下也并無道理。公司好比一艘在大海航行的船，如果其中一顆零件壞了，很可能會導(dǎo)致整艘船在大海里面被淹沒，所以公司的每一個決策都背負(fù)著這一船人的飯碗。那么末位淘汰就是合理的嗎？

沒有對人才合理分配后的末位淘汰制是人力資源管理的無能

“垃圾只不過是放錯了地方的資源”不一樣的人才只要放對了位置就會發(fā)光發(fā)熱。人才的崗位匹配一直都是人力資源管理的考題。如果一味地追求優(yōu)勝劣汰末位淘汰制度而忽略了員工的能力是與當(dāng)前的崗位匹配而一刀切地把他們淘汰了，往往會讓企業(yè)損失不少的人才。別以為盡早淘汰能及時止損，沉沒成本是非常高的。要知道重新培訓(xùn)一個新員工讓他熟悉公司的業(yè)務(wù)，融入公司的文化起碼也要兩三個月。與其不斷換血，倒不如在面試的時候就把人員分配到合適的位置。

管理大師是怎樣用末位淘汰制的

他被譽為全球最厲害的職業(yè)經(jīng)理人把通用電氣從市值100多億做到4000多億。這個男人就是前通用電氣CEO杰克韋爾奇。他的管理方式實行“721區(qū)別考評制度”把員工綜合能力評等級，淘汰后10%，獎勵前20%,培訓(xùn)提升中間70%。韋爾奇認(rèn)為，這個人杰出就應(yīng)該給到公司更好的資源，淘汰掉那些表現(xiàn)不好的人。如果對每個人都平均分配資源才是對資源的浪費。

被淘汰是一種福氣

“被淘汰是一種福氣”這句話并沒有調(diào)侃的意思。而是一句真誠的祝福。為什么這么說？首先，你被淘汰了，這是上帝給你敲響了第一個警鐘，告誡你該去提升自己的競爭力。你的職業(yè)生涯最糟糕也就如此了，或許你因為吸取了這次的教訓(xùn)努力學(xué)習(xí)提升自己，會在下一份工作中取得更好的成績。倘若你因此一蹶不振，那也恭喜你，比起在激烈的社會中與人角逐，或許你更適合隱匿在山林之間與世無爭。其次，如若你因職位與能力不匹配而導(dǎo)致被淘汰，那實在太棒了。一家沒有把你位置放對的企業(yè)，你確定能提供得了讓你展翅高飛的平臺嗎？

末位就應(yīng)該被淘汰嗎？

管理制度本來就沒有對與錯之分，同一個管理制度可以令團(tuán)隊變得無堅不摧，也能讓團(tuán)隊分崩離析。關(guān)鍵在于使用這套管理制度的人，使用者是否有一套完整的體系，實施了末位淘汰制是否會為留下來的精英配備更好的資源，提供更多提升能力的幫助。如果單一地覺得這個制度好用就照搬不誤，這是一個非常危險的行為。還需要衡量制度的實施是否與企業(yè)的文化相融，能否求同存異。獎懲是否得當(dāng)，是否能做到一視同仁。最后收集反饋意見，根據(jù)收集回來的有效意見進(jìn)行完善，把別人的管理制度變成適合自己企業(yè)的私人定制制度才能形成自己的核心競爭力。