疫情殺死好奇心，如何重獲團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力

5 ways to boost creativity on your team

我的組織需要一場真正的文化變革！通用汽車首席執(zhí)行官瑪麗·博拉表示：“他們說【文化】無法改變，或需要10年的時(shí)間。在我看來，文化就是行動，是可以立即改變的?！蔽幕兏锸加谠试S員工偏離傳統(tǒng)的行為準(zhǔn)則，并嘗試的行為，從而產(chǎn)生新結(jié)果。最后，這種一開始從小處著手的做法最終會帶來巨大變化。不妨嘗試以下五大策略。

創(chuàng)造大量理念，無論好壞：優(yōu)秀的管理者會創(chuàng)造選擇性，這樣，當(dāng)機(jī)會出現(xiàn)或危機(jī)來臨時(shí)，他們可以實(shí)時(shí)調(diào)整，并采取最優(yōu)措施。

為失敗預(yù)留空間：當(dāng)然，在某些領(lǐng)域還是得穩(wěn)扎穩(wěn)打。然而有些時(shí)候，不冒險(xiǎn)才是最具風(fēng)險(xiǎn)的舉措。

不要再玩“日程俄羅斯方塊游戲”：最有遠(yuǎn)見的管理者會流出時(shí)間給計(jì)劃外的事項(xiàng)。

重視“發(fā)現(xiàn)問題”：領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域有一句老話：“不要給我問題，給我解決方案?！辈贿^真正有創(chuàng)新力的管理者并不會這么說。盡管所有人都承認(rèn)解決問題的重要性，但很少有人去培養(yǎng)“發(fā)現(xiàn)問題”這門巧妙的藝術(shù)。

延后決策：我們對效率的癡迷在理念選擇時(shí)期最為突出，因?yàn)槲覀儗で蟮氖切睦韺W(xué)家所謂的認(rèn)知閉合：懸而未決的事讓人感到痛苦！然而，團(tuán)隊(duì)可以做的最明智決定就是先等一等。察加尼克效應(yīng)，人們的工作記憶會繼續(xù)考慮這個問題，往往會帶來更好的解決方案。

資本變貴了，企業(yè)怎么辦？

Capital?is expensive again. Now what?

在過去15年的大部分時(shí)間里，資本一直很廉價(jià)。這一切在2022年3月發(fā)生了變化。隨著無風(fēng)險(xiǎn)利率的上升，大多數(shù)大型企業(yè)的債務(wù)成本也增加了——從2022年初大多數(shù)Baa級企業(yè)債務(wù)平均不到2.3%的水平上升到今天的近5.75。多數(shù)大型企業(yè)的股權(quán)資本成本在此期間也上升——從不到7%上升至10%。全部成本包括進(jìn)來的話，加權(quán)平均資本成本在短短12個月內(nèi)增加了50%，甚至更多——從一年前的不到6%升至如今的近9%。面對昂貴的資本，企業(yè)需要重新審視他們分配資源以及溝通戰(zhàn)略的方式。

1.?重新評估增長投資

當(dāng)資本成本接近9%左右時(shí)，增長的價(jià)值就會減少，而提高盈利能力的戰(zhàn)略會創(chuàng)造更多的價(jià)值。一家因?qū)Ｗ⒂谠鲩L而聞名的公司已經(jīng)開始以截然不同的方式描述其戰(zhàn)略和業(yè)績，而不是以更高的資本成本。高開高走的科技公司奈飛最近宣布，它不再把該公司重點(diǎn)關(guān)注的“凈增訂閱用戶數(shù)”作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

2.?對生產(chǎn)力投資

最優(yōu)秀的企業(yè)會在經(jīng)濟(jì)放緩期間找到提高生產(chǎn)力的辦法，而不僅僅是削減成本。提高生產(chǎn)力需要領(lǐng)導(dǎo)者確定阻礙其員工完成工作的因素。在某些情況下，問題在于組織上的復(fù)雜性——即，復(fù)雜的流程、組織架構(gòu)和工作方式綜合于一體。如果這種潛在的復(fù)雜性得不到消除或以其他方式進(jìn)行處理，那么任何利潤率的提高都將是曇花一現(xiàn)。如果你把員工裁掉，但不把工作裁掉——或者不改變完成工作的方式——那么員工始終會回來的。

3.?動態(tài)審視資本開支計(jì)劃

大多數(shù)企業(yè)都是按年度進(jìn)行資本規(guī)劃的?？墒牵兓牟椒チ钷D(zhuǎn)變成為必要。動態(tài)資本預(yù)算要求企業(yè)考慮指向標(biāo)、觸發(fā)點(diǎn)和相關(guān)指標(biāo)。指向指標(biāo)指的是最能影響公司資本部署決策的關(guān)鍵市場因素和競爭因素。

當(dāng)今好企業(yè)，都是研發(fā)型企業(yè)

寧高寧談新技術(shù)、逆全球化、商學(xué)院

寧高寧反復(fù)強(qiáng)調(diào)，它是一個“系統(tǒng)”。最優(yōu)秀的企業(yè)必然是一個在競爭中不斷生長和進(jìn)化的系統(tǒng)。它像健康又強(qiáng)大的生命體一樣吞吐能量，創(chuàng)造價(jià)值。要確保它的健康、強(qiáng)大和持續(xù)增長，就不能分割地、片面地在某個環(huán)節(jié)用例，而要系統(tǒng)性地思考、決策和行動。

HBR：所以，互聯(lián)網(wǎng)在管理上帶來的新東西，都是先進(jìn)的嗎？

寧高寧：先進(jìn)是肯定的?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展分幾步，一開始是企業(yè)管理的輔助，信息化提升，你會非常容易、非?？臁⒎浅＜皶r(shí)準(zhǔn)確地看到企業(yè)的情況，效率很大的提升，這個就很了不起。第二步，互聯(lián)網(wǎng)成為商業(yè)的輔助，可以用它做銷售等等，浸入到公司運(yùn)營決策了。再往后走，比如人工智能的應(yīng)用，它會帶來研發(fā)、創(chuàng)新的改變。再往后，都想不到了。

創(chuàng)新不必顛覆

Innovation doesn’t have to be disruptive

在不破壞現(xiàn)有企業(yè)或工作崗位的情況下創(chuàng)造新的增長市場

以“激進(jìn)選項(xiàng)”應(yīng)對不確定性

Radical Optionality

核心觀點(diǎn)

背景：隨著數(shù)字化創(chuàng)新重塑業(yè)務(wù)模式并縮短時(shí)間跨度，變革的節(jié)奏一直在不斷加快。氣候變化、地緣政治沖突和社會兩極分化則加劇了不確定和波動性。

挑戰(zhàn)：擺在管理者面前的并非只是少數(shù)幾個可能的未來局面，而是數(shù)不勝數(shù)。這意味著他們必須在執(zhí)行企業(yè)當(dāng)前模式的同時(shí)探索眾多其他選項(xiàng)，以確保未來增長和競爭優(yōu)勢。

解決方案：接受“激進(jìn)選項(xiàng)”可以使企業(yè)將不確定性從破壞性威脅轉(zhuǎn)化為潛在的優(yōu)勢來源。它要求推翻決策制定的基本理念，徹底改變運(yùn)營實(shí)踐，并對組織自身進(jìn)行重構(gòu)。

重思戰(zhàn)略的隱性假設(shè)

企業(yè)有可能克服這些限制，但前提是改變當(dāng)前制定戰(zhàn)略的5種隱性假設(shè)。

1.?從三思后行到邊思邊行。

集中化戰(zhàn)略與去中心化執(zhí)行在時(shí)間、空間和社會層面彼此分離，這種狀態(tài)在穩(wěn)定的環(huán)境中是寶貴的。在快速變化且不可預(yù)測的環(huán)境中，我們必須打破思考與行動之間的隔閡。行動必須被看作是一種分散且具體的思考形式：它涉及詢問問題，冒險(xiǎn)嘗試哪些在內(nèi)部還未通過審查的答案，將單箱的提議轉(zhuǎn)化為對話，并創(chuàng)建和操作與改業(yè)務(wù)的活動集并不“相關(guān)”的低成本實(shí)驗(yàn)。

在時(shí)間與資源嚴(yán)格限制下，我們可以把正在思考的事情直接表達(dá)出來，從而將企業(yè)傳播這一傳統(tǒng)的慣例化活動轉(zhuǎn)變?yōu)樘剿髋c發(fā)現(xiàn)——以思考的速度嘗試新鮮事物，以此應(yīng)對動蕩的環(huán)境。

2.?從努力適應(yīng)到創(chuàng)造可選項(xiàng)。

如果世界未來的狀態(tài)有可能與當(dāng)前相似，或至少在一定程度上具有可知性時(shí)，制定盡可能適應(yīng)當(dāng)前或預(yù)期環(huán)境的戰(zhàn)略是一個有效做法。在充滿不確定性和變化的時(shí)代，可選項(xiàng)變得至關(guān)重要。公司應(yīng)提升當(dāng)前業(yè)務(wù)和執(zhí)行方式的多樣性和靈活性，從而為未來爭取更多的選項(xiàng)。

為了獲得更多的可選項(xiàng)，公司有必要將所謂的“輸家”留在身邊，不要對一開始看似不成功的理念拒之不理。如果環(huán)境發(fā)生變化，或與其他創(chuàng)新相結(jié)合，它們的價(jià)值可能會顯現(xiàn)出來。

3.?從探索和利用二者對立，到探索和利用同時(shí)進(jìn)行。

企業(yè)需要以現(xiàn)有優(yōu)勢最大化為目標(biāo)進(jìn)行投資，并尋求新的優(yōu)勢。成功平衡這兩者關(guān)系的企業(yè)通常被形容為“雙元型”。雙元型組織通常會把執(zhí)行和創(chuàng)新分為兩個獨(dú)立的、松散相連的流程運(yùn)行。

獲得“激進(jìn)選項(xiàng)”，需要用邊探索邊利用的方式打破（而非優(yōu)化）原來預(yù)設(shè)的雙元性權(quán)衡。企業(yè)應(yīng)具備“多面手”的能力，也就是在利用當(dāng)前市場優(yōu)勢的同時(shí)努力應(yīng)對未來多個未知的潛在情況。企業(yè)的目標(biāo)也應(yīng)平衡明顯相矛盾的活動轉(zhuǎn)變?yōu)閷⒍哌M(jìn)行整合，通過創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)改善創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)性，并降低獨(dú)立運(yùn)行的成本、減少延遲及失敗的可能性。

4.?從細(xì)分市場到大規(guī)模定制。

企業(yè)不再為理論上的細(xì)分市場競爭，而是爭奪目標(biāo)消費(fèi)者個人或組織的注意力和可支出現(xiàn)金。此舉意味著要凸顯個性化和定制式的產(chǎn)品與服務(wù)。大規(guī)模定制還意味著預(yù)先滿足客戶的潛在需求。

5.?從企業(yè)到生態(tài)系統(tǒng)。

商業(yè)戰(zhàn)略的前提是，在相對穩(wěn)定的行業(yè)邊界內(nèi)，將單個企業(yè)作為競爭單位。然而，在競爭格局更加多變和不確定的時(shí)代，企業(yè)擁有的專屬資產(chǎn)可能會輕易地變成一種負(fù)擔(dān)：打造或利用數(shù)字平臺和生態(tài)系統(tǒng)的能力對于獲得較多的可選項(xiàng)至關(guān)重要。

將“激進(jìn)選項(xiàng)”付諸行動

接受外部復(fù)雜性。為不確定性的未來打造可選項(xiàng)，意味著將變化從代價(jià)巨大的麻煩轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的信息來源，從而提升可選項(xiàng)和差異化水平。企業(yè)有必要將常規(guī)任務(wù)的執(zhí)行和與客戶互動視為學(xué)習(xí)的機(jī)會。標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)或服務(wù)成為了一種有損生產(chǎn)力的做法，因?yàn)樗鼤种谱兓?，而變化是新想法的催化劑?/p>

搜索與執(zhí)行同步進(jìn)行。要提升可選項(xiàng)帶來的效益，企業(yè)必須同步開展搜索和執(zhí)行，不僅要更緊密地整合這兩個功能，還必須消除兩者之間的空間和時(shí)間界限，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)一個連續(xù)的動態(tài)流程，而且每位員工都在邊搜索邊利用。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)將搜索組建融入執(zhí)行，并使用隨之而來的洞見引導(dǎo)搜索。不要僅從自然的非標(biāo)準(zhǔn)化處理方式中挖掘信息，企業(yè)還可以在明文規(guī)定的流程中流出空間讓員工測試新的可能性，人為地制造變化。與此同時(shí)，企業(yè)必須對成功的非標(biāo)準(zhǔn)化做法及其原因進(jìn)行徹底分析，據(jù)此來完善規(guī)定。

促進(jìn)、塑造客戶的探索流程并從中獲利。大多數(shù)企業(yè)專注于滿足客戶直接明確的需求。一些企業(yè)走得更遠(yuǎn)，嘗試使用上述技術(shù)預(yù)測未來需求。然而，很少有企業(yè)會在客戶的探索過程中直接與其互動。

對組織的影響

轉(zhuǎn)為實(shí)現(xiàn)最大化適配和統(tǒng)一而設(shè)計(jì)的不止是戰(zhàn)略。組織自身在設(shè)計(jì)時(shí)通常考慮的是靜態(tài)效率，也就是員工按照設(shè)定的角色執(zhí)行設(shè)定的流程。而現(xiàn)在，組織設(shè)計(jì)也必須反映新的戰(zhàn)略方式。

1.?組織流動性。企業(yè)在設(shè)置組織架構(gòu)時(shí)需要像網(wǎng)絡(luò)中的網(wǎng)絡(luò)那樣，能夠快速重新設(shè)置。組織不能是自上而下的靜止層級設(shè)計(jì)，而是必須采用持續(xù)進(jìn)化的模式，根據(jù)不斷變化的環(huán)境，為角色、架構(gòu)和至下而上出現(xiàn)的流程流出空間。

2.?人類-技術(shù)合作關(guān)系。為了實(shí)現(xiàn)機(jī)器與人類之間的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)將有必要從根本上重新思考組織設(shè)計(jì)，合理劃分認(rèn)知型任務(wù)，從而有效利用算法流程，并打造能夠匹配各種不同處理帶寬和理解功能的人機(jī)結(jié)合點(diǎn)。

3.?瞻性的績效指標(biāo)。

好領(lǐng)導(dǎo)需要“雙管齊下”

Youn eed two leadership gears

采取雙重權(quán)利模式的理由

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)陷入“行使權(quán)力”模式（領(lǐng)導(dǎo)者緊緊抓住權(quán)力），或“扁平”模式（領(lǐng)導(dǎo)者夷平等級制度并分享權(quán)力）時(shí)，他們就會遇到麻煩。由發(fā)號施令、專橫獨(dú)斷的領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)治的團(tuán)隊(duì)不會產(chǎn)生創(chuàng)新性和創(chuàng)造性思維，而這種思維是企業(yè)的命脈。相反，陷入扁平化模式的企業(yè)缺乏干脆利落的決策、訓(xùn)練有素的協(xié)調(diào)和高效的行動，而這些可以驅(qū)動有力的執(zhí)行。我們發(fā)現(xiàn)，通常在“一人明顯主導(dǎo)”和“我們都平等參與”之間切換的團(tuán)隊(duì)，表現(xiàn)要優(yōu)于僅以其中一種模式運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)。

何時(shí)、何地以及如何切換

善于切換權(quán)力模式的領(lǐng)導(dǎo)者會讓每個人知道，什么時(shí)候該進(jìn)行發(fā)散性思維（比如，在產(chǎn)生創(chuàng)意期間），什么時(shí)候該進(jìn)行聚合性思維（比如制定下一步計(jì)劃時(shí)）。會議是領(lǐng)導(dǎo)者切換模式的一個好機(jī)會。一旦明白了如何以及在哪切換權(quán)力模式，你就可以通過以下四個步驟提高相應(yīng)能力：

1.?重新審視自身的心態(tài)

許多領(lǐng)導(dǎo)者對于權(quán)力持有錯誤觀念，這些觀念妨礙了他們在行使權(quán)力和下放權(quán)力交替切換。以下是避免這一陷阱的方法。

質(zhì)疑等級制度固定不變的假設(shè)。

認(rèn)識到分享權(quán)力并不會削弱你的權(quán)威。

2.?分析自己和團(tuán)隊(duì)

領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)甚至沒有意識到他們陷入了一種權(quán)力模式。這就是為何意識到自己的傾向并讓團(tuán)隊(duì)成員意識到他們的傾向至關(guān)重要。

研究你的習(xí)慣。看看你在討論中得到多少發(fā)言時(shí)間。還有一個不錯的做法是，積極尋求看到你的行動，并愿意與你坦誠相待的周圍人的反饋。

研究團(tuán)隊(duì)的常態(tài)行為。

3.?設(shè)定期望值

熟練的領(lǐng)導(dǎo)者對于何時(shí)以一種或另一種權(quán)利模式運(yùn)作，不會含糊其辭或拐彎抹角。他們會在會議、項(xiàng)目、訪問或其他聚會前發(fā)出明確信號，表明大家要以何種模式工作。

在會議議程中清楚表明模式轉(zhuǎn)變。

區(qū)分會議。

利用儀式來標(biāo)記轉(zhuǎn)變。

避免虛假的扁平化。

4.?用言語和行動增強(qiáng)轉(zhuǎn)變

要有效地做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須注意自己的措辭，身體語言，以及如何或者是否參與特定會議。

以身作則。在我們研究過的最佳會議中，團(tuán)隊(duì)成員間經(jīng)過協(xié)調(diào)的權(quán)力切換會自動、即時(shí)、優(yōu)雅地完成。

宣布權(quán)力轉(zhuǎn)換。要用簡單明了的語言，甚至可以適當(dāng)提高嗓音來告訴大家，現(xiàn)在是改變模式的時(shí)候。

使用身體語言。你的非語言行為可以加強(qiáng)或破壞信息。

讀懂房間里的人。有效的領(lǐng)導(dǎo)者知道何時(shí)可以從指揮控制轉(zhuǎn)換為授權(quán)。

離開會議室。如果你是會議室里權(quán)力最大的人，無論你做什么或說什么，只要你在場，就會讓人感到緊張。

中國公司如何重塑管理

How Chinese companies are reinventing management

核心觀點(diǎn)

挑戰(zhàn)：隨著公司的成長和愈加復(fù)雜，它們的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新能力通常會降低。

傳統(tǒng)反應(yīng)：西方的公司通常試圖通過減少管理上的監(jiān)督來增加一線的自主權(quán)。這會招致裁員和協(xié)調(diào)欠佳。

突破：中國公司部署了數(shù)字平臺，為員工提供獲取共享的公司資源和能力。這使得一線員工有可能圍繞特定的商機(jī)進(jìn)行自我組織。

“數(shù)字增強(qiáng)的導(dǎo)向性自主權(quán)（digitally?enhanced directed autonomy）”或稱DEDA的方法來重塑管理角色。這些優(yōu)秀的中國公司有三個核心特征：賦予員工大規(guī)模的自主權(quán)，用數(shù)字平臺支持員工，設(shè)定明確、有界限的商業(yè)目標(biāo)。

大規(guī)模的自主權(quán)

在電商公司韓都衣舍，核心品牌HStyle使用一個團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)來創(chuàng)建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。每天都會對團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)進(jìn)行排名，各團(tuán)隊(duì)的排名結(jié)果可以讓所有人實(shí)時(shí)看到，這讓每個團(tuán)隊(duì)都承受交付的壓力。數(shù)據(jù)以及由此產(chǎn)生的排名變化非?？?。每天的排名是HStyle內(nèi)部競爭模式的核心。

如果一個團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)裂變，一些成員組成了新的團(tuán)隊(duì)，那么新團(tuán)隊(duì)的額領(lǐng)導(dǎo)必須向原團(tuán)隊(duì)支付一筆誒用，以償付其對新獲員工過去的培訓(xùn)費(fèi)用。此外，在為期一年的時(shí)間里，公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)每月會自動將新獲員工10%的獎金轉(zhuǎn)給原團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。這個系統(tǒng)鼓勵每個團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重組并產(chǎn)生新的自主團(tuán)隊(duì)。

自2005年以來，家電巨頭海爾一直圍繞“人單合一”（員工、需求、人脈）模式創(chuàng)建自主團(tuán)隊(duì)，其中每位員工都直接為用戶創(chuàng)造價(jià)值。最近，海爾通過開發(fā)一種新的組織形式來適應(yīng)其不斷變化的市場：生態(tài)鏈小微群(ecosystem microcommunities, Ems)。

中間的數(shù)字平臺

中國公司采用的是三系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，以提高響應(yīng)能力和效率。前端，或者說系統(tǒng)，包括所有客戶和合作伙伴的界面接口。后端由關(guān)鍵數(shù)據(jù)庫、倉庫和生產(chǎn)工廠等長期資產(chǎn)組成。中間系統(tǒng)位于兩者之間，將前端與后端資源連接起來，并根據(jù)需要提供使用這些資源的能力。

在西方，傳統(tǒng)上，中層管理者和公司職能部門承擔(dān)著這種連接的作用。中國公司用一個數(shù)字平臺取代了官僚機(jī)構(gòu)，讓前端員工能夠直接獲得他們需要的資源和能力。實(shí)質(zhì)上，該平臺集中了共享服務(wù)、數(shù)據(jù)和能力，以實(shí)現(xiàn)分散的決策。

?專注于明確定義的項(xiàng)目

相比西方公司，中國公司的一大優(yōu)勢是執(zhí)行力。在某種程度上，促成這一優(yōu)勢的是中國規(guī)模更大、更順從的員工隊(duì)伍以及強(qiáng)調(diào)成為優(yōu)秀下屬的文化。

不過，中國的管理還有一個鼓勵更快執(zhí)行和決策的特點(diǎn)：“單線領(lǐng)導(dǎo)”，這個概念首先應(yīng)用于亞馬遜，但大受中國公司的歡迎。這個想法旨在通過給予領(lǐng)導(dǎo)者明確定義的任務(wù)、預(yù)算和時(shí)間表來嚴(yán)格限制管理上的分心。

許多西方公司已經(jīng)花費(fèi)了數(shù)百萬美元試圖將自己變成敏捷組織。相比之下，由于DEDA的存在，許多中國公司的管理方式發(fā)使其天生就具有敏捷性。

戰(zhàn)略驅(qū)動力：破解增長之道的密碼

企業(yè)可持續(xù)增長難在哪里

環(huán)境與周期：環(huán)境和周期問題是橫亙在企業(yè)“可持續(xù)增長”面前的第一座大山。這里的周期包括產(chǎn)品生命周期、經(jīng)濟(jì)周期和商業(yè)周期。

路徑與資源：“可持續(xù)發(fā)展”不僅僅是一個愿景，還要在落地的過程中有章法、有路徑地推進(jìn)。有的公司只有方向沒有路徑，有的公司分不清階段性的主要矛盾，有的公司在資源投入上相互牽扯……這都難免使得增長受阻。

承諾與執(zhí)行：可持續(xù)增長的另一個難題是在公司層面的承諾和執(zhí)行不到位，這在大企業(yè)中尤其常見。企業(yè)家常常會抱怨：方向明明定清楚了，但是團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知不到位，立場不相同，最后各說各話，增長根本落不了地。更有甚者，說一套做一套，公司對于增長的進(jìn)展沒有有效的監(jiān)控和評估，處于“失控”的狀態(tài)。

?可持續(xù)增長三要素

1. 戰(zhàn)略的眼界：戰(zhàn)略的眼界解決的是環(huán)境與周期的問題。短期的增長可以依靠對機(jī)會的把握和敢想敢拼的沖勁，而要穿越周期、行穩(wěn)致遠(yuǎn)，公司必須有一套清晰簡潔又不失想象力的戰(zhàn)略邏輯。我們常常會說一個企業(yè)家“高瞻遠(yuǎn)矚”，其實(shí)就是指他的戰(zhàn)略眼界具有長度（前瞻思維）、高度（求異思維）和寬度（生態(tài)思維），始終以價(jià)值為導(dǎo)向。

長度——行業(yè)變遷的根本驅(qū)動力是什么？行業(yè)的終局會發(fā)生什么變化？哪些又是不變的行業(yè)本質(zhì)？

高度——行業(yè)的核心競爭要素有哪些？這些競爭要素的重要性會如何改變？可能會出現(xiàn)哪些新的競爭要素，重新定義競爭的規(guī)則？

寬度——未來行業(yè)的邊界是否會變得模糊？行業(yè)的價(jià)值鏈會如何演變成為價(jià)值網(wǎng)？可能和什么其他行業(yè)融合、創(chuàng)造什么新的價(jià)值？

2.?戰(zhàn)略的手藝：戰(zhàn)略的手藝解決的是路徑與資源的問題。高超的手藝能夠動態(tài)地平衡多方面的矛盾：長期與短期、確定與可能、進(jìn)攻與防守、開放與封閉、競爭與合作……并匹配相應(yīng)的組織、機(jī)制和人才體系進(jìn)行支撐。這些戰(zhàn)略布局的鞠策體系體現(xiàn)了企業(yè)對業(yè)務(wù)、能力、競爭態(tài)勢等一些列要素的精準(zhǔn)把握和設(shè)計(jì)。手藝高超的公司能夠把握住天時(shí)（節(jié)奏合理）、地利（路徑清晰）、人和（配套保障），使得公司能夠步步為營地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略宏圖。

天時(shí)——環(huán)境、行業(yè)和企業(yè)自身發(fā)展階段的現(xiàn)狀是什么？當(dāng)前公司發(fā)展的節(jié)奏是怎樣的？業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)是否抓住了當(dāng)下的主要矛盾？

地利——取得戰(zhàn)略性進(jìn)展的切入點(diǎn)和突破口在哪里？階段性的戰(zhàn)略里程碑是否清晰？如何揚(yáng)長避短達(dá)成階段性里程碑？

人和——資源（人、財(cái)、物等）的分配是否匹配了戰(zhàn)略重心？組織的設(shè)計(jì)是否有利于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的需要？

3.?戰(zhàn)略的手法：戰(zhàn)略的手法解決的是承諾與執(zhí)行的問題。既然是追求可持續(xù)增長，就不能單靠一個人的想法和力量，需要建立在各部門和各層級一致的認(rèn)知、共同的語言和連貫的行動之上。公司戰(zhàn)略的承接必須做到上下連接、左右協(xié)同，把一個人的想法變成集體的行動。每個公司的戰(zhàn)略手法都有各自的特點(diǎn)，但核心要解決的問題是一致的：統(tǒng)一語言，銜接流程，建立反饋。

語言——公司上下是否有同一套溝通戰(zhàn)略的語言？公司上下對戰(zhàn)略工具的使用是否有效？

流程——公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)是否合理地層層分解到各級部門，并有明確的負(fù)責(zé)人進(jìn)行落地？公司是否能動態(tài)地評估戰(zhàn)略進(jìn)展并及時(shí)糾偏和校準(zhǔn)？戰(zhàn)略結(jié)果的評估是否能有效反饋到規(guī)劃環(huán)節(jié)進(jìn)行迭代更新？

反饋——戰(zhàn)略相關(guān)的信息在公司內(nèi)部的傳遞是否及時(shí)、準(zhǔn)確、相關(guān)？?

戰(zhàn)略驅(qū)動力：解決戰(zhàn)略“病癥”

我們用下面的公式來表達(dá)眼界、手藝、手法的作用關(guān)系：

戰(zhàn)略驅(qū)動力= 眼界X手藝X手法

戰(zhàn)略驅(qū)動力是“眼界”“手藝”和“手法”的乘積，代表每一個要素對“戰(zhàn)略驅(qū)動”的影響都是舉足輕重、缺一不可的。一方面，每一個要素都是一個放大器。另一方面，任何一個環(huán)節(jié)的缺失，也都會使得組織喪失全部的戰(zhàn)略驅(qū)動力——畢竟，零乘以任何數(shù)都是零。

典型的戰(zhàn)略“病癥”包括：

眼高手低：第一種常見的戰(zhàn)略病癥是“眼高手低”——只具有眼界，但是手藝、手法都相對欠缺。

埋頭拉車：第二種常見的戰(zhàn)略病癥是“埋頭拉車”——手藝精湛，但是眼界、手法都是相對的短板。

官僚機(jī)器：第三種常見的戰(zhàn)略病癥是“官僚機(jī)器”——手法到位，但是在眼界和手藝上都有所不足。

如果說，“戰(zhàn)略”很多時(shí)候別當(dāng)成一個名詞，代表了由專人制定的、寫在紙上的一整套計(jì)劃，用來告訴企業(yè)未來要做什么、怎么做的話，那么“戰(zhàn)略驅(qū)動力”則是一個動賓結(jié)構(gòu)。比那一紙計(jì)劃更重要的是驅(qū)動公司上下看到同一幅圖景、統(tǒng)一行動、尋找解決方案的力量。這也就是眼界、手藝、手法相互強(qiáng)化、不斷迭代的過程。其實(shí)很多公司缺乏的不是作為名詞的戰(zhàn)略，而是作為動賓結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略驅(qū)動力——驅(qū)動整個組織向著共同的戰(zhàn)略藍(lán)圖，持續(xù)落地、力出一孔、動態(tài)實(shí)現(xiàn)的力量。