行動學(xué)習(xí)，作為組織用來解決現(xiàn)實管理難題、開發(fā)組織成員能力的一種管理方法論，在形成其規(guī)范化技術(shù)時，保持了對多種管理工具的兼容并蓄，體現(xiàn)了高度的開放性和靈活性。因此，行動學(xué)習(xí)項目中可以應(yīng)用的工具很多，通常并沒有一種絕對固定的選擇。 無論采取何種具體的方法工具，整個行動學(xué)習(xí)過程都應(yīng)把行動和學(xué)習(xí)、干和學(xué)結(jié)合起來。就如行動學(xué)習(xí)之父雷格?瑞文斯所言：“沒有行動不可能發(fā)生深刻學(xué)習(xí)，沒有學(xué)習(xí)就不可能有高質(zhì)量行動?！敝挥腥绱?，組織開展的行動學(xué)習(xí)才是真正的行動學(xué)習(xí)。 本文將用案例介紹如何用行動學(xué)習(xí)提升關(guān)鍵能力--集中式輔導(dǎo)

一、背景

GNS銀行廣州天河支行（以下簡稱“天河支行”）作為總行重要的中心支行，無論在經(jīng)營管理上，還是在員工學(xué)習(xí)發(fā)展上，都采取穩(wěn)步規(guī)劃與延伸的形式進行。

2010年，天河支行對公業(yè)務(wù)面對轉(zhuǎn)型、排名壓力，W行長提出將對公客戶經(jīng)理人才建設(shè)作為2010年度的工作重點。同年3月，促動師團隊配合天河支行開展對公客戶經(jīng)理的人才培養(yǎng)項目，培養(yǎng)出了不少業(yè)績優(yōu)異、排名驕人的對公客戶經(jīng)理。相應(yīng)地，促動師團隊也發(fā)現(xiàn)，天河支行暴露出來的另一個問題，即缺乏相應(yīng)稱職的客戶經(jīng)理管理者——團隊長。

2011年，基于2010年獲得的進步及后續(xù)發(fā)現(xiàn)的問題，天河支行要求不僅要打造個人營銷精英，更要打造公司對公條線這支精英營銷團隊。同年6月，團隊建設(shè)項目啟動。到了年底，對公團隊就實現(xiàn)了從“個人英雄”向“英雄連”的轉(zhuǎn)型，更樹立了團隊標桿，培養(yǎng)出了一批教練型團隊長。相應(yīng)地，促動師團隊發(fā)現(xiàn)，光是業(yè)務(wù)團隊“前方作戰(zhàn)”，而未獲得更多的后端其他管理支撐部門的支持，是無法實現(xiàn)“全員營銷”的。

“聚焦客戶·精耕細作”行動學(xué)習(xí)項目啟動會現(xiàn)場

二、解決方案

基于背景和需求分析，2012年天河支行把以動員業(yè)務(wù)條線乃至管理支撐部門的“全員營銷”作為主線，以“聚焦客戶·精耕細作”這一順應(yīng)大環(huán)境的戰(zhàn)略步驟為載體，開展為期6個月的新一輪行動學(xué)習(xí)項目，并在項目中導(dǎo)入了基于教練技術(shù)的員工輔導(dǎo)（具體的輔導(dǎo)方案如下圖所示）。

基于教練技術(shù)的員工輔導(dǎo)方案

三、基于教練技術(shù)的員工輔導(dǎo)的應(yīng)用流程

基于教練技術(shù)的員工輔導(dǎo)的應(yīng)用流程如下圖所示。

基于教練技術(shù)的員工輔導(dǎo)的應(yīng)用流程

1. 團隊長教練技術(shù)學(xué)習(xí)

在行動計劃的執(zhí)行過程中，促動師團隊發(fā)現(xiàn)，各小組的團隊長普遍缺乏教練的相關(guān)知識，為此專門為這些團隊長安排了兩天的教練技術(shù)學(xué)習(xí)。

2. 集中式 PK 賽

教練技術(shù)不僅需要掌握，還需要在工作中應(yīng)用。為了檢驗學(xué)員對教練技術(shù)的掌握程度和應(yīng)用的效果，促動師團隊還專門設(shè)計了教練技術(shù)PK大賽。

PK大賽主要考察學(xué)員對GROW提問技巧的掌握程度，促動師團隊把考察內(nèi)容分為10個考核點，并給每個小組分派若干個考核點，要求在別的小組的團隊長做完匯報后，本小組針對這若干個考核點給做教練輔導(dǎo)的團隊長作點評，最后促動師團隊作整體點評及評分。其流程可以如下圖那樣設(shè)計。

集中式 PK 大賽流程

3. 團隊小組分散式輔導(dǎo)

集中式PK大賽，解決的是所有團隊長在教練輔導(dǎo)過程中遇到的具有共性的問題。為了針對個性化問題的解決，促動師團隊安排了團隊小組分散式輔導(dǎo)：在沒有事先做準備的情況下，讓團隊長對團隊的一名成員做基于教練技術(shù)的員工輔導(dǎo)，其他團隊成員和顧問老師在旁邊觀察。

輔導(dǎo)完畢后，先由團隊的其他成員給團隊長作反饋和點評。接著，由被輔導(dǎo)的組員做反饋和點評。之后，再由促動師團隊做評價。

這樣的流程確保了團隊長接受的評價是全方位的、公正的，同時為下屬員工創(chuàng)造了一個安全的溝通環(huán)境，方便他們講出平時不愿或不敢講的話。這樣還能更好地幫助團隊長提高自己的能力。

4. 反思與固化

在經(jīng)過集中式PK和分散輔導(dǎo)后，團隊長認識到自己在教練輔導(dǎo)方面存在有待改善的地方。

經(jīng)過自己的反思后，團隊長不僅要提升欠缺的能力，還要把提升后的教練輔導(dǎo)能力固化下來，并應(yīng)用于日常工作中。

四、應(yīng)用基于教練技術(shù)的員工輔導(dǎo)的收益

通過近6個月的行動學(xué)習(xí)和實踐，天河支行取得了顯著的成績。

支行管理人員領(lǐng)導(dǎo)力提升，團隊凝聚力提高?！肮ぷ鲗W(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化”的學(xué)習(xí)型文化在天河支行逐漸形成。

通過連續(xù)兩年的行動學(xué)習(xí)項目，天河支行對公條線和零售條線在總行的條線KPI年度排名連續(xù)兩年都取得了第二名。同時，天河支行的綜合KPI年度排名也連續(xù)兩年在總行蟬聯(lián)亞軍。

摘自：劉世龍著《行動學(xué)習(xí):讓培訓(xùn)直接產(chǎn)生績效》