作者：一起做OD 創(chuàng)始人 黃建東
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黃建東老師是一起做OD 創(chuàng)始人，資深組織發(fā)展顧問，阿里巴巴集團10年外部組織與人才發(fā)展顧問，20多年人力資源項目實施經(jīng)驗，10多年OD實踐及培訓(xùn)經(jīng)驗，中國OD領(lǐng)域最具實踐權(quán)威的老師之一
HR/OD于組織而言到底意味著什么？這個問號一直盤旋在我的心中，組織需要HR/OD嗎？如果需要，是因為什么而需要；如果不需要又是因為什么?在我工作的每一個場景，我在觀察也在思考，尤其讀了張美恩博士的文章后，我更想用今天的這篇文章呈現(xiàn)部分思考。
依照社會學(xué)與動力學(xué)的模式來看從一個小團體發(fā)展而來的組織，所有組織都需要解答以下三個問題：
這就意味著：
組織處在一個自己無法控制的環(huán)境中；
環(huán)境的變化總是在挑戰(zhàn)組織的生存；
無論組織是否情愿，外部的因素和反饋都會對其產(chǎn)生影響，這有時候會動搖組織自我身份的維持；
組織需要滿足客戶及重要利益相關(guān)者的期望、需要及要求，從而在所處環(huán)境中獲得一席之地；
組織需要“生產(chǎn)”有價值的可靠的產(chǎn)品和服務(wù)來維持其所處領(lǐng)域的地位；
組織由多個部分構(gòu)成-每個部分對于組織都扮演著關(guān)鍵角色，各部分接觸界面(關(guān)系)的品質(zhì)決定了組織整合的品質(zhì)；
組織是由一個個充滿活力、靈感和生命的個體運作和安排，這些個體的專長、洞見和熱情需要被撬動發(fā)揮。
首先來看今天的組織處在一個怎樣的外部環(huán)境。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、智能技術(shù)越來越深地滲透于商業(yè)和人們的生活，使很多組織發(fā)展到一定程度后在平臺期所處的時間越來越短。曾經(jīng)有一位創(chuàng)業(yè)者感慨：“我們一直在奮斗，剛有眉目，卻已經(jīng)成為傳統(tǒng)了?！鼻皟商爝€看到一個報道說，當(dāng)今的世界環(huán)境是流動的，屬于液體狀。突然爆發(fā)的新冠疫情改變了很多東西，使不確定性大大增加了，所以，如果是液體的話，一定是看不太清楚的液體。好多組織都會提出“再創(chuàng)業(yè)”的口號，表明重新理解與認(rèn)識所處的環(huán)境是每個商業(yè)組織必須要做的事，更何況隨著整體生活水平的提高，人們的消費訴求也在轉(zhuǎn)變——對美、服務(wù)體驗的要求越來越清楚，而不是僅僅滿足于有?；诖?，組織需要擁有掃描所處的環(huán)境的能力，最為重要的是，還要改變看待外部環(huán)境的視框，業(yè)務(wù)leader要開啟這樣的工作，是需要HR/OD的幫助，甚至第一次這樣做的時候還需要外部顧問的協(xié)助。今天，對組織的挑戰(zhàn)是僅僅擁有掃描環(huán)境的能力還不夠，還需要監(jiān)控外部的變化，就像處于流水中的人，永遠無法從此刻水況推演出下一刻水況，這意味著組織適應(yīng)環(huán)境的學(xué)習(xí)一直在進行中，而且瞬息即變的狀況也為組織的整合帶來了挑戰(zhàn)。
組織的內(nèi)部整合就是指組織成為一個整體，比如：對于一個人來說，“天冷添衣，天熱褪衣”是常識，組織應(yīng)對變化的時候就不像添衣褪衣那么簡單，這是因為組織不一定是一個整體，未必能自如“添衣褪衣”。整合這個議題是絕大多數(shù)組織忽略的，這是因為我們往往從業(yè)績成功推演組織就是好的，這兩者之間的關(guān)系并不是我們想象的那樣簡單。有太多的組織業(yè)務(wù)是成功的，但組織內(nèi)部僅僅以最低程度維系著一體——利益交換，變化太容易擊穿這樣的組織，即使組織沒有被擊垮，也會明顯感到效能降低——正如很多CEO談到的組織越來越難帶了，好像跑不動了。組織的內(nèi)部整合恰恰需要HR/OD發(fā)揮專業(yè)作用，也是業(yè)務(wù)leader最需要協(xié)助的。這是因為整合不僅僅需要懂得業(yè)務(wù)實現(xiàn)邏輯，還需要懂得組織中人的需要，懂得群體的動力，這樣才能在結(jié)構(gòu)設(shè)計、政策制定、過程協(xié)調(diào)等方面幫助組織成為一個可自行運作的整體。組織是否成為一個整體，有三個典型標(biāo)志：
這些只能在實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)、創(chuàng)造價值的過程中磨合與培育，所有的磨合都會消耗人的情感，HR/OD可以使磨合過程情感消耗降到最小。HR/OD所擁有的專業(yè)也可以使組織中的決策者明白培育什么可以使組織整合。整合是一個集體學(xué)習(xí)的過程，這個過程不會自然而然完成，對于組織價值實現(xiàn)扮演著關(guān)鍵角色的各部分接觸界面(關(guān)系)的品質(zhì)，尤其需要HR/OD的專業(yè)介入。簡而言之，就是幫助組織的各個部分確立自身的主體身份，同時與其他部分實時進行高品質(zhì)的互動，深陷其中難以自拔的業(yè)務(wù)同仁們，是不太可能靠自身力量實現(xiàn)的，尤其在磨合階段。完成整合還不是最終目的，組織還需要像“變形金剛”一樣，面對外部挑戰(zhàn)能夠快速重組。成為整體的組織還要學(xué)習(xí)“添衣褪衣”——這是另一個挑戰(zhàn)，組織中的人馬上要改變剛剛習(xí)得的做法，學(xué)習(xí)新的行為方式，而且新的方式仍然保證組織是一個整體，這不是重來一遍那么簡單，因為人不是“變形金剛”上的零部件，而是一個個充滿活力、靈感和生命的個體，這些個體面對新的局面，要養(yǎng)成新的專長、洞見，如何使他們在變化中保持熱情，是一個專業(yè)活，業(yè)務(wù)leader不需要HR/OD的協(xié)助嗎？！綜上所述，HR/OD在以下方面發(fā)揮著獨有的專業(yè)作用：
當(dāng)然，這些需要HR/OD與業(yè)務(wù)leader攜起手來才能真正地實現(xiàn)，僅有任何一方都舉步維艱。組織需要HR/OD，尤其今天的組織！
既然HR/OD是組織中不可或缺的專業(yè)力量，為什么很多組織中的業(yè)務(wù)leader不太待見HR/OD？
據(jù)我的觀察，HR/OD與業(yè)務(wù)leader都有一些缺失，才在現(xiàn)實中失之交臂。
首先，業(yè)務(wù)leader普遍缺乏組織與組織發(fā)展方面的知識，在做業(yè)務(wù)的人眼里看過去的組織就是一個個人，而且對人的理解也會停留在“給錢好干活”。他們不斷發(fā)出的指令是：“找一個人”、“提高薪資，讓大家不吃虧”、“搞點活動，提升點士氣”、“人的能力有點跟不上，要不搞點培訓(xùn)”，只在個體身上工作的時候，過不了多久就會發(fā)現(xiàn)，怎么著人也沒有快速組織起來。業(yè)務(wù)leader在這樣認(rèn)知的驅(qū)動下，能想到HR/OD發(fā)揮作用的地方，除了招聘還是招聘；也使得自己有大把的痛點，但不知求助于HR/OD什么。其次，HR/OD穩(wěn)坐在自己的專業(yè)圈內(nèi)不越雷池一步，這是指業(yè)務(wù)方無論說什么，HR/OD都能梳理成自己專業(yè)領(lǐng)域可以干的活，業(yè)務(wù)方一看，花不少精力但收效甚微，HR/OD總能滔滔不絕但業(yè)務(wù)方總感覺不解渴。、還有一個典型場景：HR/OD說業(yè)務(wù)方不懂人，業(yè)務(wù)方說HR/OD不懂業(yè)務(wù)，然后雙方要么相敬如賓，要么老死不相往來。還有，HR/OD作為組織中的職能部門難免有點行政權(quán)，這個權(quán)力一旦被濫用，和業(yè)務(wù)方之間就是鴻溝了。
這個局面的解法只有一個，需要HR/OD第一個跨出去，這是因為HR/OD在組織中是“懂人”、“懂組織“的專業(yè)人士，業(yè)務(wù)方就是需要被看見、被懂得的。HR/OD首先要把業(yè)務(wù)的具體與組織理論、方法、工具的抽象映射與結(jié)合起來，聽懂業(yè)務(wù)方的訴說，并能夠站在組織視角重新詮釋，在不斷交流中取得共識；其次，HR/OD需要尊重業(yè)務(wù)方的業(yè)務(wù)決策，體諒業(yè)務(wù)方的決策失誤，使業(yè)務(wù)方在這個失誤中獲得最大程度的學(xué)習(xí)；最后，HR/OD關(guān)注每個人，但永遠促進組織整體的發(fā)展。我認(rèn)為在現(xiàn)實中，一個用心的HR/OD是格外珍貴的，因為TA會依照組織的需要發(fā)展自己的能力。
最后還想多說一句，并不是只有當(dāng)組織具有一定規(guī)模的時候才需要HR/OD，恰恰是創(chuàng)立之初就需要。組織在快速發(fā)展時候需要解決的難題，很多時候是還創(chuàng)立之初欠的債。有意識地構(gòu)建組織各個部分和需要什么成立什么是完全不同的兩回事，而有意識地構(gòu)建就是HR/OD的專業(yè)。
好，就先談到這里吧，無論你是業(yè)務(wù)方，還是作為組織專業(yè)人士的HR/OD，都需要明確：HR/OD是所有組織不可或缺的！
