現(xiàn)下職場的年輕人喜歡自嘲式地將自己比喻成牛馬，隨之也出現(xiàn)各種段子也層出不窮。也是現(xiàn)在的職場，可能讓人喜歡的地方越來越少了，那句“別跟我談理想，我的理想就是不上班”，道出了多少人的心聲。有多少人默默地堅(jiān)持，其實(shí)也只是為了賺銀子而已。

北大教授林小英在《十三邀》采訪中說了這樣一段話：“人一生真的不能只是謀生，你得干點(diǎn)別的。如果你一生做的所有事情，都只是為了謀生，你這一生就是個(gè)苦役……”。結(jié)合整個(gè)采訪視頻，特別明白她的深意，包括采訪中大家的探討、留白和那無奈又看向遠(yuǎn)方的表情，這個(gè)復(fù)雜的問題好似找不到答案，好像哪里有問題，卻又找不到解決辦法。整個(gè)訪談過程很有誠意且深刻，也不得不說也算是一種冒險(xiǎn)。

可就這樣一段話，卻也遭到了一些人們的惡評(píng)，有人說“專家站著說話不腰疼”有人說“這妥妥的是何不食肉糜”，只看一小段地?cái)嗾氯×x確實(shí)會(huì)有誤解。可這也反映出一些人的生存狀態(tài)和不易。

2023年9月10日，李佳琦在直播中介紹一款79元的花西子眉筆時(shí)，有網(wǎng)友在評(píng)論區(qū)留言表示該產(chǎn)品越來越貴。李佳琦回應(yīng)道：“哪里貴了？這么多年都是這個(gè)價(jià)格，不要睜著眼睛亂說，國貨品牌很難的……哪里貴了？”隨后，他進(jìn)一步表示：“有的時(shí)候找找自己原因，這么多年了工資漲沒漲，有沒有認(rèn)真工作？”言論迅速引發(fā)了網(wǎng)友的不滿和批評(píng)，導(dǎo)致他一夜之間掉粉60萬。

他的本意應(yīng)該是想支持下國貨，覺得國貨的品質(zhì)跟國外的品牌比，應(yīng)該是不貴的。如果就只截止到這里，網(wǎng)友們還是會(huì)買賬的。但是他后來補(bǔ)充的話，卻傷害了部分網(wǎng)友的感情。

現(xiàn)實(shí)也確實(shí)是很多人有認(rèn)真努力工作，但是每個(gè)人原生家庭或者是生活負(fù)擔(dān)不一致，會(huì)各有各的不易，畢竟二八原則，80%就只是普羅大眾。

是什么原因出現(xiàn)了“職場牛馬”，職場PUA、畫大餅，甚至被批評(píng)不努力工作的反感情緒？

稻盛和夫的《成法》書中說“在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域，以自我為中心的“自利利他”的邏輯模型同樣帶來了以勞資對(duì)立為代表的多元對(duì)抗和博弈的格局。西方認(rèn)為，企業(yè)存在的根本目的是實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化。所以創(chuàng)辦和運(yùn)營企業(yè)都是為了這一“利己”的目的。在這種邏輯模型下，勞資雙方追求的都是自身利益的最大化，也就是“自利”。雙方展開博弈，根據(jù)實(shí)力對(duì)比在一定時(shí)期內(nèi)達(dá)成相應(yīng)契約，形成雙方都能接受的、在客觀上相對(duì)“利他”的平衡。然而，由于勞資雙方的目標(biāo)始終是相反的，導(dǎo)致其利益也始終是對(duì)立的，一旦環(huán)境或?qū)嵙?duì)比發(fā)生變化，雙方就會(huì)重新展開斗爭和博弈。也就是說，勞資雙方無法團(tuán)結(jié)協(xié)作。

所以，在這種邏輯模型下，盡管身在同一家企業(yè)，勞資雙方卻在目標(biāo)和利益上尖銳對(duì)立，不斷展開各種斗爭和博弈。管理層將支付給員工的工資、獎(jiǎng)金等僅僅視為費(fèi)用，將裁員視作一種日常的經(jīng)營手段，為了實(shí)現(xiàn)股東及自身的短期利益，經(jīng)常性地進(jìn)行裁員，而這種裁員造成之前積累的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)等無形資產(chǎn)的流失，實(shí)際上從根本上損害了企業(yè)的長期競爭?！?/p>

稻盛老先生在國際上的久負(fù)盛名，不僅是因?yàn)樗炀土?個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)，救活了日航，還因?yàn)樗呱械钠焚|(zhì)，他的人生智慧：敬天愛人，利他之心。

國內(nèi)也曾掀起一波企業(yè)家學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營模式的熱潮，甚至有的企業(yè)買來書籍給員工閱讀，讓寫心得體會(huì)。

但是推行成功的并不多，是這個(gè)經(jīng)營模式不成功嗎？但是它的創(chuàng)始者已經(jīng)多次驗(yàn)證過了。

原因是大部分都忽略了這個(gè)成功經(jīng)營模式是有個(gè)大前提“利他之心”，企業(yè)是否滿足于大前提，可事實(shí)上，很多企業(yè)選擇忽略這個(gè)前提，而是要求員工學(xué)習(xí)稻盛先生的”必須徹底愛上自己的工作，要把艱苦的工作變得生動(dòng)而富有意義，這是通過工作豐富自己人生的唯一方法“讓員工成為“自燃型”人員，而卻忘了作為經(jīng)營者的“利他之心”。稻盛先生說“團(tuán)隊(duì)是反映領(lǐng)導(dǎo)者的一面鏡子”，也就是說，作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)不滿，其中就折射出來自身的問題。

作為管理者，你是否僅僅把員工當(dāng)成牛馬？是否只會(huì)媚上而把下者當(dāng)成螻蟻或者是墊腳石？

人是區(qū)別于牛馬的高級(jí)動(dòng)物，之所以屈從，是有各自不得已的苦衷。并不代表管理者的手段有多高明。很多管理者不明白，為什么企業(yè)走下坡路，為什么自己明明強(qiáng)要求人員加班加點(diǎn)干了，但是業(yè)績還是提不起來？

士氣，從來就是由心而發(fā)的，是遵從于每個(gè)人的內(nèi)心，抱著必勝的決心，挖掘出各自的潛能，從而成功。

對(duì)于一群在你眼中可能隨時(shí)舍棄的牛馬，鞭子抽下來，不疼就忍著不動(dòng)，疼了就象征性動(dòng)一動(dòng)，跑得快的，未必能比得上每天顛顛跑到你面前舔舔你，蹭蹭你的，那干嘛還要花大力氣去跑呢？

迷惑或者艱難的時(shí)候，請照下鏡子，仔細(xì)看看鏡中的自己，是否是滿面紅光、慈眉善目?？赡芫蜁?huì)找到原因所在。

未來企業(yè)發(fā)展之路何在？問心“作為人，何謂正確？”

最后，一起回顧一下稻盛先生是如何拯救日航的。

2010年1月，有58年歷史的曾被視作日本經(jīng)濟(jì)繁榮象征的“日航”申請破產(chǎn)。因如果破產(chǎn)會(huì)影響非常大，由當(dāng)時(shí)日本首相出面請稻盛先生出山，挽救岌岌可危的日航。當(dāng)時(shí)很多人評(píng)論說稻盛先生不應(yīng)該接受邀請出山，擔(dān)心會(huì)“晚節(jié)不?！?，打破他創(chuàng)造的經(jīng)營神話?？山?jīng)深思熟慮后，時(shí)年屆78歲的稻盛先生接受了邀請，于2010年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長。他最終決定接下這個(gè)艱巨的任務(wù)，主要有3點(diǎn)考量：

“如果日航破產(chǎn)，那么日航的三萬兩千名員工將會(huì)面臨失業(yè)的窘境，這會(huì)直接影響他們的生活；如果日航破產(chǎn)，會(huì)對(duì)日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響，間接影響日本經(jīng)濟(jì)重建；如果日航破產(chǎn)，日本國內(nèi)大型航空公司僅剩一家，可能會(huì)導(dǎo)致國內(nèi)航空運(yùn)費(fèi)上漲、服務(wù)水平降低，直接影響客戶利益?！?/b>

他提出了兩個(gè)條件：不拿薪水、不帶團(tuán)隊(duì)。到2011年3月底共424天，一年創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，是“全日空”利潤的三倍，前一年同期日航的虧損額也有約1800億，這一來一去將近3600億日元，超過了為拯救日航日本政府3000億日元的注資。僅僅用了一年時(shí)間，日航做到了三個(gè)第一，一個(gè)是利潤世界第一，一個(gè)是準(zhǔn)點(diǎn)率世界第一，一個(gè)是服務(wù)水平世界第一。在短短兩年零八個(gè)月后就實(shí)現(xiàn)了重新上市的目標(biāo)。

自此他在80歲高齡又創(chuàng)造了一個(gè)神話，可他應(yīng)該并不在意這個(gè)神話，他在意的是他終于做到了他之前考量的3點(diǎn)。像他書中說的日航作為日本具有代表性的企業(yè)，有過輝煌的歷史，在不知不覺中，日航的干部就變得傲慢起來，員工們只知按照上司的吩咐工作，公司內(nèi)可以說毫無哲學(xué)。日航有8個(gè)工會(huì)，經(jīng)過幾十年工會(huì)和經(jīng)營管理層的斗爭產(chǎn)生了極大的企業(yè)內(nèi)耗，沉疴已久。稻盛先生接手日航后，表示自己來日航的目的就是：讓辛苦工作的日航全體員工獲得物質(zhì)和精神兩方面的幸福。曾遭到經(jīng)營管理層的反對(duì)，但稻盛先生堅(jiān)持他的經(jīng)營哲學(xué)，并不厭其煩身體力行地去實(shí)踐，知行合一。讓一家積弊已久的龐大企業(yè)起死回生，對(duì)經(jīng)營管理并非易事，但是再基層或者反射弧長的人，都會(huì)感知到真正對(duì)自己好的到底是什么是誰。與其說是稻盛先生創(chuàng)造了日航的奇跡，不如說是他作為領(lǐng)路人，號(hào)召起了埋藏于人心底的那份善念和共同目標(biāo)，一起創(chuàng)造了日航的奇跡。

對(duì)抗多數(shù)是兩敗俱傷，合作往往可以共贏。人非工具，每個(gè)員工都是有血有肉的個(gè)體，只有尊重他們的價(jià)值，共情他們的遭遇，改善他們的生活，才會(huì)收獲一群死心塌地的同路者。