081講：組織的細(xì)胞|什么是好工作
設(shè)置崗位的基本原則
把任務(wù)變成崗位的第一個(gè)原則，就是先清理工作任務(wù)，然后，再去把這些任務(wù)裝在不同的崗位里，每一個(gè)崗位的負(fù)荷要適度，都要裝個(gè)七八分，不要裝得太滿。
問題一：工作能力的差異
報(bào)酬體制上，要有效地解決多勞多得的問題。
問題二：節(jié)點(diǎn)性崗位的設(shè)置
組織中的節(jié)點(diǎn)主要有兩類：第一是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者；第二，就是這些跨部門工作、負(fù)責(zé)鏈接不同工作鏈條、包含不同性質(zhì)工作任務(wù)的骨干。
問題三：任務(wù)的波動(dòng)性
現(xiàn)在，很多組織的問題，從崗位層面上說，就是各種不平衡。
第一，任務(wù)不飽滿；
第二，不同的人，苦樂不均；
第三，有人常年滿負(fù)荷工作還加班。
專業(yè)人士做人力資源工作，有助于深度地切入公司的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，及時(shí)進(jìn)行組織微調(diào)，有效地和業(yè)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)協(xié)同。
082講：組織類型|為什么銷售不嫌事大
組織結(jié)構(gòu)的軸線
最常見的歸類方法，就是按照職能來組合工作、組合崗位。
直線職能制的好處，就是專業(yè)化程度高，做一樣事情的人在一起工作，便于專業(yè)信息的分享和交流。
直線職能制組織的問題，就是不同類型的工作之間有時(shí)缺少交流，甚至?xí)霈F(xiàn)部門性的沖突。
把管理的軸線從縱向的直線職能制，轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向的基于客戶的事業(yè)部制的組織。
客戶事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：
鼓勵(lì)組織更加以客戶為中心
清洗地識(shí)別重要客戶
能夠理解客戶要求
積極以客戶為中心的管理者和員工能夠得到發(fā)展
客戶事業(yè)部制的缺點(diǎn)：
不鼓勵(lì)不同客戶部門之間的額協(xié)作
助長(zhǎng)了不同部門之間在資源分配上的沖突
當(dāng)有些客戶沒有得到其他客戶相應(yīng)的特權(quán)的時(shí)候會(huì)使員工感到有壓力
問題解決只限于每一個(gè)客戶部門內(nèi)部
區(qū)域事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：
生產(chǎn)和/或分銷的設(shè)備工具都集中在一個(gè)地方，可以節(jié)省時(shí)間和成本
能夠形成一種解決某個(gè)特定區(qū)域問題的專業(yè)知識(shí)
能夠理解客戶的問題和需求
使生產(chǎn)更接近于原材料的產(chǎn)地及供應(yīng)商
區(qū)域事業(yè)部制的缺點(diǎn)：
在每一個(gè)地區(qū)都不同程度地存在智能的重復(fù)設(shè)置
區(qū)域目標(biāo)和組織目標(biāo)的沖突
額外的管理層次以及規(guī)章制度的廣泛運(yùn)用以協(xié)調(diào)和確保各個(gè)地區(qū)質(zhì)量統(tǒng)一
產(chǎn)品事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：
允許產(chǎn)品生產(chǎn)線的快速變化
使得更大量的生產(chǎn)線成為可能
鼓勵(lì)管理者和員工關(guān)注客戶的需求
能夠?yàn)槊恳粭l生產(chǎn)線清晰地界定責(zé)任
善于跨部門考慮問題的管理者將獲得發(fā)展
產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點(diǎn)：
部門之間的溝通不足
產(chǎn)品優(yōu)先次序的沖突
部門之間協(xié)調(diào)的困難
關(guān)注部門目標(biāo)甚于組織目標(biāo)
在某一狹窄領(lǐng)域有專長(zhǎng)的管理者的發(fā)展問題
直線職能部制的優(yōu)點(diǎn)：
支持技能專業(yè)化
減少資源重復(fù)、增加職能范圍內(nèi)的協(xié)作
提高職能范圍內(nèi)的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)
使得上下級(jí)能夠共享專門知識(shí)
促進(jìn)高質(zhì)量的技術(shù)決策
直線職能部制的缺點(diǎn)：
不能有效地利用技術(shù)和資源
不鼓勵(lì)不同生產(chǎn)線之間的協(xié)作
助長(zhǎng)不同生產(chǎn)線之間資源配置的沖突和斗爭(zhēng)
限制員工在自己的生產(chǎn)線之外的流動(dòng)
083講：矩陣組織|一仆二主，對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)
所謂矩陣式組織的最大特征，就是既保留了專業(yè)化管理的軸線，也有事業(yè)部管理的軸線。
1.有效的組織結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵
作為領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮卓越領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)的，是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理制度。
2.看透結(jié)構(gòu)，看清管理軸線
建立矩陣式組織的目的，是要兼顧不同管理目標(biāo)的要求。
3.一仆二主，誰(shuí)說了算？
除了在某一個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)上要平衡不同的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)之外，讓不同管理軸線上的領(lǐng)導(dǎo)共同承擔(dān)一些指標(biāo)，也是減少一仆二主所帶來的負(fù)面問題的方法。
084講：管理幅度|一個(gè)人能管幾個(gè)人
1.管理幅度
一個(gè)人能夠指揮多少人，在管理學(xué)上被稱為“管理幅度”。
(1)管理幅度是思考組織結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容，但是，管理幅度究竟多大合適，卻要具體問題，具體分析。
(2)工作任務(wù)是否足夠清晰，工作程序是否被規(guī)定得非常清楚，工作結(jié)果是否容易被觀察。
（對(duì)于一個(gè)企業(yè)真正有效的制度，都是結(jié)合自己的業(yè)務(wù)工作不斷整理出來的。）
(3)管理幅度和團(tuán)隊(duì)能力和下屬力也有很大關(guān)系。
（中層管理者的管理幅度，甚至比高層還要狹窄，同一層級(jí)的不同管理者，各自管理幅度也不同。）
2.管理層級(jí)
管理層級(jí)多，勢(shì)必會(huì)帶來官僚主義，總部機(jī)關(guān)聽不到一線的炮火。這就需要向一線授權(quán)，或者把組織建立成一個(gè)分權(quán)的組織。
085講：組織互賴|怎么看組織的水平
1.三種互賴
并列型互賴：技術(shù)上沒有太多互相聯(lián)絡(luò)的需求，互相不影響各自業(yè)務(wù)的完成。
順序型互賴：前一個(gè)部門做得不好，后一個(gè)部門的業(yè)績(jī)就會(huì)受到影響。
交互型互賴：每一個(gè)部門的工作，都需要和其它部門保持緊密的聯(lián)系，否則就很難把工作做好。
2.通過“互賴”看組織架構(gòu)
(1)組織內(nèi)部工作的單元?jiǎng)澐稚弦獜?qiáng)調(diào)專業(yè)化；
(2)在專業(yè)化分工夠準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，能夠解決部門架構(gòu)中的互賴和協(xié)調(diào)問題；
3.請(qǐng)咨詢公司幫忙，有兩個(gè)要點(diǎn)管理者必須注意
(1)是否只是套用了標(biāo)準(zhǔn)化的組織架構(gòu)，是否有針對(duì)性；
(2)要格外留意未來方案的設(shè)計(jì)和落地的問題。
4.四個(gè)“有助于”
(1)組織設(shè)計(jì)是否有助于最大程度地發(fā)揮你的專業(yè)能力？
(2)是否有助于你公司內(nèi)部工作單元之間解決“互賴”問題，便于組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系？
(3)關(guān)于組織內(nèi)部的授權(quán)設(shè)計(jì)，是否有助于發(fā)揮激勵(lì)作用，激發(fā)工作單元的活力？
(4)伴隨著授權(quán)，一定會(huì)出現(xiàn)失控的可能性，新的組織結(jié)構(gòu)是否有助于控制機(jī)制，發(fā)揮作用？
086講：組織有效性|好組織是什么樣的？
1.組織有效性
(1)組織有效性，就是指好組織應(yīng)該是什么樣的。
(2)提高組織有效性，才是增強(qiáng)組織力量的關(guān)鍵。
2.權(quán)變
(1)為了實(shí)現(xiàn)特定的組織目標(biāo)，哪一個(gè)方向的管理軸線應(yīng)成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的主軸線；
(2)決策權(quán)力在不同管理軸線上應(yīng)該如何分配；
(3)不同軸線上的管理功能應(yīng)該如何獲得協(xié)同效應(yīng)等。
3.最早的理論家評(píng)判組織有效性標(biāo)準(zhǔn)
程序正式化、工作專門化、做法標(biāo)準(zhǔn)化、決策集中化。
4.影響組織有效性的5個(gè)邏輯
(1)既定目標(biāo)越清晰，越有利于組織完成既定目標(biāo)，就越容易成為有效的組織；
(2)一個(gè)組織越能利用它所控制和掌握的資源，就越容易是有效的好組織；
(3)組織內(nèi)部的各種只能越是可以得到和諧發(fā)揮，各種只能越容易被有效利用，組織就越容易成為一個(gè)好組織；
(4)跟一個(gè)組織有關(guān)的人，要么是股東，要么是員工，甚至是客戶，都會(huì)覺得自己的滿意程度是可以接受的，這個(gè)組織應(yīng)該就容易成為一個(gè)好組織；
(5)一個(gè)組織越能夠讓員工投入，給大家一個(gè)協(xié)作的環(huán)境和氛圍，這個(gè)組織就越容易成為一個(gè)好組織。
087講：組織演化|百年老店，道道難關(guān)
格雷納企業(yè)成長(zhǎng)模型
1.企業(yè)能夠發(fā)展起來，只有兩個(gè)原因：
(1)產(chǎn)品做對(duì)了，抓住了客戶的需求；
(2)你運(yùn)氣好，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間出現(xiàn)在恰當(dāng)?shù)牡胤?，做了恰?dāng)?shù)氖虑椤?/p>
2.應(yīng)對(duì)危機(jī)的方法
(1)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)
組織通過讓領(lǐng)導(dǎo)人“有所收斂”的方法，度過它的第一次危機(jī)。
(2)自主權(quán)危機(jī)
讓聽到炮火的人自會(huì)戰(zhàn)斗，讓有信息的人做決策。
(3)失控危機(jī)
要配合分權(quán)過程，建立起控制體系。
(4)僵化危機(jī)
要增加對(duì)于人性的開發(fā)，增強(qiáng)組織中的合作氣氛，增強(qiáng)協(xié)作。
看企業(yè)家傳記的線索
a.企業(yè)家內(nèi)心的成長(zhǎng)與變化；
b.企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)是如何適應(yīng)環(huán)境變化，如何適應(yīng)客戶需求的；
c.組織如何保證既守住了規(guī)矩，又能夠激勵(lì)人做事情。
088講：組織能力|對(duì)手就是學(xué)不會(huì)
1.能力比資源更重要
彭羅斯在1959年提出企業(yè)成長(zhǎng)理論：資源和能力是構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)與結(jié)果的關(guān)鍵。
企業(yè)是一個(gè)生產(chǎn)性資源的集合體，企業(yè)內(nèi)部存在著通過特定資源的能力，促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。
2.什么是“能力”
(1)一個(gè)組織厲害，是因?yàn)樗澈笠欢ㄓ惺裁搓P(guān)鍵能力在起作用。
(2)企業(yè)內(nèi)部所擁有的各種管理資源，知識(shí)和組織程序是可以有效調(diào)度和約束員工行為的，這些東西會(huì)形成有效的合力，支撐那個(gè)叫做深層競(jìng)爭(zhēng)力的東西。
3.識(shí)別組織能力的標(biāo)準(zhǔn)
(1)從你最有可能贏利的、忠誠(chéng)度高的客戶開始思考，你靠什么可以把他們抓得更緊。
(2)從你獨(dú)有的、具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品想起，究竟是什么東西可以讓你的產(chǎn)品如此不可替代？
(3)你的組織有一些別人沒有辦法獲得的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。
089講：組織邊界|文化也在起作用
1.科斯的邏輯
如果沒有企業(yè)組織，所有的人就只能在市場(chǎng)上出售他們的勞動(dòng)力、他們生產(chǎn)的半成品。
影響因素：比如，員工的素質(zhì)、企業(yè)的文化氛圍、組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，這些東西都會(huì)影響組織內(nèi)部的管理費(fèi)用。當(dāng)這些內(nèi)容有助于降低管理費(fèi)用的時(shí)候，組織的邊界就可以擴(kuò)大。
2.企業(yè)文化的作用
(1)地盤文化會(huì)增加管理成本，即使節(jié)省交易費(fèi)用，有利可圖，很多時(shí)候都會(huì)影響到企業(yè)家可以獲得的利潤(rùn)大小。
(2)在中國(guó)人的關(guān)系文化、地盤文化還是根深蒂固的，這直接導(dǎo)致來自于西方社會(huì)的很多管理制度效力大大下降。
(3)美國(guó)人傳統(tǒng)上特別強(qiáng)調(diào)機(jī)器設(shè)計(jì)的合理性，所以，他們一般不會(huì)為了個(gè)別零件而改機(jī)器的設(shè)計(jì)、機(jī)器的邏輯。
3.中國(guó)特色：雙線管理
(1)大企業(yè)要學(xué)習(xí)西方制度管人，但是中小企業(yè)卻不能盲目學(xué)習(xí)大公司的經(jīng)營(yíng)理念。
(2)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)雙線管理：一方面要有制度，另外一方面心中要是要有人，以及人和人之間的關(guān)系。
(1)組織邊界取決于市場(chǎng)交易和組織內(nèi)部管理費(fèi)用的比較。
(2)組織的邊界和管理費(fèi)用呈現(xiàn)相反的關(guān)系，用文化和擺人頭的方法降低管理費(fèi)用是重要的管理原則。
090講：組織變革|做企業(yè)就是不歸路
變革，是企業(yè)家的生存方式；變革，不僅僅是要變自己，更重要的，是改變組織。
做企業(yè)，唯一不變的就是變革；只有通過持續(xù)的組織變革，才能達(dá)成企業(yè)家的初心。
變革“三步走”
第一步是解凍；
第二步是改變；
第三步是固化，原來的名詞叫做“再凍”。
091講：流程再造|跌落神壇的好理論
1.企業(yè)流程再造理論
很多企業(yè)都對(duì)自己的組織架構(gòu)感到不滿，認(rèn)為組織運(yùn)作的效率急需通過跨越職能、跨越管理軸線來改善。
2.一套管理理論或管理工具要流行，需要幾個(gè)必要條件
(1)一定要有一篇相對(duì)學(xué)術(shù)一點(diǎn)的論文，發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》、《加州管理評(píng)論》之類的期刊上。
(2)一定要有一些企業(yè)采用了對(duì)應(yīng)的管理方法，并且取得了實(shí)際效果，這其中最好要有一到兩家著名的公司，而且要有今非昔比的對(duì)照效果。
3.理論的應(yīng)用
流程再造的方式：實(shí)驗(yàn)小組只關(guān)心一個(gè)問題，那就是怎樣做，才可以既提高服務(wù)質(zhì)量，又可以減少工作時(shí)間，降低費(fèi)用。
4.起起落落背后的智慧
(1)管理學(xué)是一種智慧，掌握這種智慧的第一個(gè)標(biāo)志，就是真正懂得：沒有人能給你一個(gè)解決方案，而且一勞永逸。
(2)流程再造的本質(zhì)，就是不斷地思考，不斷重新認(rèn)識(shí)組織中的那些固有規(guī)則，是不是成為了組織運(yùn)作的條條框框，制約著一個(gè)組織的效率提升。
(3)管理者想改善組織的運(yùn)行效率，就必須要從跨職能的角度來思考流程、改進(jìn)現(xiàn)有流程。
5.組織流程出現(xiàn)問題的標(biāo)志
(1)你的組織內(nèi)部沖突不斷？
(2)你的組織里面不停地要開各種會(huì)議？
(3)你的組織里面非常規(guī)的會(huì)議記要、電子郵件或通知特別多？
092講：功能聚合|看看你的辦公室合理么？
1.讓“互賴”關(guān)系緊密的人（他們代表著組織的功能和環(huán)節(jié)），坐在相鄰的一個(gè)辦公區(qū)域里，來提升組織的效率。
2.組織的目的，是為了把功能聚合在一起，然后，像一個(gè)人一樣，打出“洪荒之力”。
3.辦公室應(yīng)該通過有意識(shí)的安排，使其與戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、流程等因素協(xié)同起來，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。
4.辦公室設(shè)計(jì)的核心就是要兼顧每個(gè)人“專心工作”的需要，同時(shí)也要兼顧大家一起交流討論，“共同創(chuàng)造”的需要。
093講：資源聚合|挖人都不用搬家
組織跨地域發(fā)展，它的好處就是能夠不斷地聚合組織發(fā)展中最需要的，也是最重要的資源，以及這些資源背后所依存的能力。
1.把公司開到一流企業(yè)身邊去
(1)有一天，等你看出門道了，想動(dòng)手了，連到對(duì)門公司去挖誰(shuí)最合適，你都知道了。
(2)不要老是想著把資源搬回自家里邊，要學(xué)會(huì)到資源最具有優(yōu)勢(shì)的地方，去建立自己的分支機(jī)構(gòu)。
2.建立相應(yīng)的組織架構(gòu)
(1)先明確兩件事
a.一個(gè)組織進(jìn)行跨區(qū)域所得到的資源，通過什么方式、以什么節(jié)奏來對(duì)待，更有利于組織整體的吸收和利用。
b.總部和區(qū)域各自應(yīng)該擁有什么權(quán)力，怎樣設(shè)定組織部門之間的關(guān)系，能夠最大程度地實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。
(2)組織的設(shè)計(jì)和管理，核心是要能夠有利于資源的獲得和整合。
3.核心是視野
(1)我們很多人，一輩子能夠走多遠(yuǎn)，不是因?yàn)槟芰Υ笮〔煌?，而是因?yàn)闆]有高人指點(diǎn)，加上自己所處的地點(diǎn)比較局限，視野看不了多遠(yuǎn)。
(2)利用和整合更廣泛的資源，是發(fā)展自己的必由之路，而整合高端資源，需要把握好控制和自主性的尺度。
094講：網(wǎng)絡(luò)聚合|組織怎么就變輕了
1.外包
對(duì)于企業(yè)能力不夠的環(huán)節(jié)，將它們交給規(guī)模雖小，但能力更專精的公司去做，然后，利用它們的努力來輔助自己把產(chǎn)品的價(jià)值鏈做到最強(qiáng)。
2.隱形冠軍，利豐的運(yùn)作模式
在業(yè)務(wù)單元層次上，沒有官僚主義，小組內(nèi)部有不同功能的同事，他們不是事業(yè)部，幾乎就是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)。
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095講：模塊總結(jié)|百年組織演變
