傳統(tǒng)的企業(yè)人才觀讓企業(yè)和離職員工產(chǎn)生了重大的隔閡，企業(yè)認(rèn)為是員工背叛了企業(yè)，而員工則會因為企業(yè)的態(tài)度產(chǎn)生所謂的怨念，毫無留戀之心，在當(dāng)下快速發(fā)展的時代，人才面臨高速的流動，而企業(yè)如果再固守同樣的人才觀，將會在新時代的人才大潮中陷入到尷尬的境地，因為在這種觀念下，員工所謂的忠誠度是企業(yè)考量的第一標(biāo)準(zhǔn)，你可以能力不行，但必須忠誠，為企業(yè)奉獻(xiàn)終生，也許這樣的方式更適用于六七十年代出生的人，但對于新生的8090后卻難以適用，在舒適環(huán)境下成長起來的8090后，面對終生的契約只會望而卻步。

里德霍夫曼在《聯(lián)盟》一書中說的就是如何在新型的人才結(jié)構(gòu)之下采取相應(yīng)的策略，來達(dá)到企業(yè)與員工的戰(zhàn)略聯(lián)盟，這對于六七十年代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，這確實是一個難以接受的現(xiàn)實，但是人才的大潮已經(jīng)撲面而來，人才的競爭將會日趨激烈，如何采取正確的戰(zhàn)略至關(guān)重要。

作者在書中闡述了建立聯(lián)盟、重視人脈情報、經(jīng)營同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)三個方面的內(nèi)容，下面談?wù)勛约涸谌矫娴睦斫猓?/p>

1、? ? ? ? 建立聯(lián)盟

首先，企業(yè)與員工關(guān)系的新定義，傳統(tǒng)觀念上，企業(yè)與員工是完全的雇傭關(guān)系，員工付出時間及體力，企業(yè)支付工資，明確的雇傭關(guān)系，但是很多人沒有意識到的一點問題就是，隨著社會經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，生存的壓力越來越低，也就是馬斯洛需求理論中的前兩層已經(jīng)輕松跨越，在這個時候的員工進(jìn)入到企業(yè)中付出時間和體力獲取工資報酬已經(jīng)成為了員工的目標(biāo)之一，而且已經(jīng)跨越過生存的高風(fēng)險期，這時候的員工就會把更多的關(guān)注點放到后面三層次的需求，歸屬感、尊重和自我實現(xiàn)的需求日趨增強(qiáng)，再面對企業(yè)單純的雇傭關(guān)系已經(jīng)難以滿足員工的需求，員工有了更高的期待和目標(biāo)，而企業(yè)的策略決定了人才的變化。

企業(yè)的人才策略必須從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向聯(lián)盟關(guān)系，企業(yè)與員工看似目標(biāo)各異，員工為滿足個人需求而來到企業(yè)，企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而雇用員工，只有當(dāng)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)了，才能更好的滿足員工的需求，歸根結(jié)底是一個雙贏的過程，在這個過程中，企業(yè)與員工已經(jīng)超越了雇傭關(guān)系，而更應(yīng)該是戰(zhàn)略聯(lián)盟，大家為了共同的目標(biāo)而努力，企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，員工實現(xiàn)個人需求。

2、? ? ? ? 重視人脈情報

有時候外部的信息可以幫助企業(yè)更好解決內(nèi)部的問題，這時候就需要企業(yè)建立起人脈信息網(wǎng)絡(luò)，而企業(yè)的人脈信息網(wǎng)絡(luò)又以員工的人脈網(wǎng)絡(luò)為主，員工的人脈網(wǎng)絡(luò)如果充分發(fā)掘，會發(fā)現(xiàn)很多可以幫助企業(yè)解決問題的方案，尤其是那些精英員工的人脈網(wǎng)絡(luò)，他們在人脈經(jīng)營方面本來就高標(biāo)準(zhǔn)、高要求，他們的人脈質(zhì)量也出類拔萃，因而獲得的信息質(zhì)量也非常高，有時候可以幫助企業(yè)解決困擾許久的問題。

我們更多的企業(yè)則是在信息方面進(jìn)行封鎖和控制，殊不知信息的流通是自然而然的事情，想要人為地干預(yù)和控制，實在是難以實現(xiàn)，更多情況是越來越糟。在這個時代信息的流通速率遠(yuǎn)超以往，想要建立行業(yè)壁壘，控制信息不如開放信息，讓更多的信息產(chǎn)生交換，碰撞出更大的價值。

3、? ? ? ? 經(jīng)營同事網(wǎng)絡(luò)

這個策略是站在一個更高的維度上面來看員工和企業(yè)的關(guān)系，人才是在這個維度上可以自由流動的，你要想吸引更多的人流，就需要你與人才建立更加和諧開放的關(guān)系，哪怕是離職的員工，企業(yè)也可以為其出謀劃策。

有這么一個故事：臺塑企業(yè)創(chuàng)始人王永慶有一個下屬跟隨多年，感覺一直在他的陰影之下，想要換個環(huán)境去其他的企業(yè)做一把手，兩次提出辭職都沒有被接受，到了第三次提出辭職，王永慶反而一改常態(tài)，坐下與這位高管暢談，幫助他分析了他將要就職企業(yè)的方方面面，并提出了如何實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的突破，非常誠懇，最后王永慶說：“你是臺塑的人，不要丟臺塑的人，如果兩年合同起到了想回來，隨時歡迎”。

王永慶的人才策略在經(jīng)營同事網(wǎng)絡(luò)方面就是一個很好的范例，他對于離職員工并不是一味抱怨，而是與他建立起新的戰(zhàn)略聯(lián)盟，幫助員工成就更高的自己，而且透露出一個很重要的信息就是人才的流動性，這樣做，員工怎會不感念。

你所付出的在將來都會以另外一種形式回報給你。企業(yè)與員工的關(guān)系反映出了企業(yè)的戰(zhàn)略格局，員工就像手中的沙子，有時候握得越緊越握不住，在新型的經(jīng)濟(jì)大潮之下，也許改變經(jīng)營觀念要比升級硬件更加重要！