相信各位HR對(duì)于人才盤(pán)點(diǎn)這件事情不會(huì)陌生。企業(yè)中的人才狀況如何？哪些是公司的寶貝？哪些是未來(lái)發(fā)展的潛力股？這些都需要做到心中有數(shù)，才能遇事不慌。但從何處下手處理這件事情呢？此處饒老師根據(jù)多年人才咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，提供一個(gè)行之有效的人才盤(pán)點(diǎn)步驟。
人才盤(pán)點(diǎn)的實(shí)施步驟
1.確定盤(pán)點(diǎn)的參數(shù)與框架；2.收集或產(chǎn)生人才基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；3.盤(pán)點(diǎn)討論，確定人才地圖；4.確定盤(pán)點(diǎn)結(jié)果；5.關(guān)鍵崗位繼任者計(jì)劃；6.招聘或發(fā)展后續(xù)計(jì)劃。
當(dāng)然，考慮到時(shí)間、成本、HR人員、員工人數(shù)等等因素，HR需要決定用哪種或哪幾種方式對(duì)企業(yè)內(nèi)部全部人才做盤(pán)點(diǎn)。當(dāng)HR需要對(duì)全公司數(shù)百位員工進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)時(shí)，“漏斗法”是一個(gè)很常用的方法。
“漏斗法”的核心在于層層篩選，每一個(gè)環(huán)節(jié)都能將人才很好地分層。所以HR一定要在每個(gè)步驟中使用由區(qū)分度的人才篩選框架。因此，盤(pán)點(diǎn)的參數(shù)與框架的選擇，是人才盤(pán)點(diǎn)能否成功的基石。
基石：確定盤(pán)點(diǎn)的參數(shù)與框架
人才盤(pán)點(diǎn)的第一步就是確定用哪種模型將人才分層。
我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)人才時(shí)，往往可以從過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)三個(gè)方面進(jìn)行考察。
過(guò)去一般可以通過(guò)此人的中長(zhǎng)期績(jī)效、學(xué)歷、職業(yè)發(fā)展成就等來(lái)看清?，F(xiàn)在一般考察當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)力，以及當(dāng)前能力與目標(biāo)職位的差距。未來(lái)感覺(jué)沒(méi)有定論，那用什么方法來(lái)考察一個(gè)人的未來(lái)潛力呢？一般說(shuō)來(lái)，人們的共識(shí)是如果一個(gè)人掌握了“學(xué)習(xí)能力”這一技能，說(shuō)明他掌握了學(xué)習(xí)任何一種新知識(shí)的超級(jí)能力，也即說(shuō)明了此人在未來(lái)有很大可能性能成事。因此我們用學(xué)習(xí)能力，即彌補(bǔ)當(dāng)前現(xiàn)狀與目標(biāo)職位差距的能力作為考察未來(lái)潛力的關(guān)鍵指標(biāo)。
過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)的三個(gè)維度上的能力都能說(shuō)明一個(gè)人才的水平，那我們更應(yīng)該選用哪兩個(gè)將現(xiàn)有的人才進(jìn)行分成呢？一般有三種做法。
績(jī)效與能力九宮格
優(yōu)勢(shì)：績(jī)效數(shù)據(jù)獲取非常簡(jiǎn)單廉價(jià)，能力數(shù)據(jù)獲取也比較簡(jiǎn)單。
劣勢(shì)：反應(yīng)的是人才過(guò)去與現(xiàn)在的情況，對(duì)人才未來(lái)的變化情況沒(méi)有預(yù)測(cè)性。
績(jī)效與潛力九宮格
優(yōu)勢(shì)：績(jī)效數(shù)據(jù)獲取容易且廉價(jià)
劣勢(shì)：但統(tǒng)計(jì)學(xué)上表明，高績(jī)效人才與高能力人才往往有比較大的出入。高績(jī)效不能代表此人的能力高，發(fā)展不一定好。
需要注意，我們把位于solid professional ／ high professional 區(qū)域的員工成為公司的“柱子”，這些員工雖然能力一般，但可能通過(guò)勤奮、用功等能達(dá)到很好的業(yè)績(jī)，這些人是公司的寶貝。而我們都追求的consistant star 的員工一般不會(huì)超過(guò)所有員工的8%，這些人能力好業(yè)績(jī)好，俗稱(chēng)明星員工。但這些人也會(huì)比較容易出現(xiàn)跳槽或者為什么還不升職的考慮，需要引起HR的注意。總的說(shuō)來(lái)，solid professional ／ high professional的員工可以往function head（專(zhuān)業(yè)型人才）的方向發(fā)展；consistant star／future star ／ diamond in the rough 的員工可以往business head （通用型人才）的方向發(fā)展。
績(jī)效與能力九宮格、績(jī)效與潛力九宮格都是現(xiàn)在企業(yè)中常用的方法，但其實(shí)能力與潛力九宮格對(duì)于人才的評(píng)估才做到了兼顧現(xiàn)在能力與未來(lái)的發(fā)展?jié)摿?，能很好地提升預(yù)測(cè)的可靠性。
能力與潛力九宮格（推薦）
優(yōu)勢(shì)：通過(guò)現(xiàn)在與未來(lái)的描述，能比較好地將人才分層，并且對(duì)未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r作出預(yù)測(cè)。
劣勢(shì)：數(shù)據(jù)獲取的花費(fèi)比較高。
將高績(jī)效人才初步篩選出來(lái)后，我們可以采用能力與潛力九宮格來(lái)篩選高潛質(zhì)人才。其中九宮格的縱軸選取領(lǐng)導(dǎo)力的成熟度，即人才現(xiàn)狀與目標(biāo)職位的能力差距；九宮格的橫軸選取人才能多長(zhǎng)時(shí)間彌補(bǔ)這些差距。運(yùn)用此九宮格，我們能夠初步判斷出誰(shuí)是真正的高潛質(zhì)人才，然后可以有針對(duì)性地制定接下來(lái)的個(gè)性化發(fā)展計(jì)劃。
能力的測(cè)評(píng)工具
常用的用來(lái)測(cè)評(píng)能力的工具有以下幾種：
1. 高接觸式測(cè)評(píng)方法，比如AC（測(cè)評(píng)中心）／BEI（行為事件面試法）
這種方法顧名思義，測(cè)試者與被測(cè)者會(huì)有比較直接的接觸，比如AC，在一個(gè)模擬環(huán)境中，測(cè)評(píng)者按照劇本給被測(cè)者出難題，通過(guò)被測(cè)者的反應(yīng)來(lái)判斷其在某些能力上的實(shí)際水平。在面試中經(jīng)常使用的BEI也是這一類(lèi)型的方法。
2. 低接觸式測(cè)評(píng)方法，比如多角度測(cè)評(píng)法
360度測(cè)評(píng)法是我們最常用的使用的多角度測(cè)評(píng)法之一，不過(guò)這個(gè)方法在實(shí)際使用過(guò)程中會(huì)有很多問(wèn)題。比如，當(dāng)這個(gè)方法主要用來(lái)決定員工選拔或者是否表彰，此測(cè)評(píng)很容易受到員工人際關(guān)系的影響。如果一個(gè)員工的人際關(guān)系處理得好，那很容易就拿到高分，但可能并不符合實(shí)際情況。
3. 挑選函數(shù)，自建模型，比如Hogan等
4. 直接測(cè)量能力的自測(cè)法，比如VERA8
勵(lì)衿根據(jù)中國(guó)人才的特質(zhì)，自建模型，同時(shí)采用歐美學(xué)界目前最為推崇的迫選形式，面對(duì)某一場(chǎng)景必須選擇某幾個(gè)選項(xiàng)，對(duì)人才的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行測(cè)評(píng)。每位學(xué)員僅用一個(gè)小時(shí)就能完成測(cè)驗(yàn)。
潛力的測(cè)評(píng)工具
我們都明白，人才現(xiàn)有的能力是一方面，潛力才決定了人才最終會(huì)走到哪一步。但什么是潛力？我們不妨假設(shè)這樣一個(gè)場(chǎng)景，當(dāng)一個(gè)業(yè)績(jī)良好，表現(xiàn)突出的銷(xiāo)售專(zhuān)員被提拔為銷(xiāo)售經(jīng)理的時(shí)候，如果他還在使用當(dāng)銷(xiāo)售專(zhuān)員時(shí)使用的能力來(lái)開(kāi)展工作，那么他能自如地開(kāi)展工作么？答案顯示是不，這是為什么？因?yàn)樗麤](méi)有察覺(jué)到這兩份工作對(duì)于能力要求的不同，并且沒(méi)有針對(duì)這些不同，馬上彌補(bǔ)新的能力。因此，我們?cè)诳梢杂脤W(xué)習(xí)敏銳度或?qū)W習(xí)能力來(lái)測(cè)評(píng)潛力。
根據(jù)勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力組織的潛力測(cè)評(píng)模型來(lái)看，學(xué)習(xí)敏銳度可以通過(guò)思維視角、人際敏銳、變革意愿、驅(qū)動(dòng)卓越、環(huán)境敏感、響應(yīng)反饋、洞悉自我這些方面進(jìn)行測(cè)評(píng)。
除此之外，員工是否愿意承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，有這個(gè)意愿，是否有關(guān)鍵崗位的工作經(jīng)驗(yàn)，都決定了領(lǐng)導(dǎo)力的潛質(zhì)。
HR在確定好人才盤(pán)點(diǎn)的模型與框架后，下一步就是收集有效數(shù)據(jù)。然后根據(jù)最初指定的統(tǒng)一規(guī)則進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)研討會(huì)。盤(pán)點(diǎn)完后，一定要記得與高層領(lǐng)導(dǎo)一起坐下來(lái)復(fù)盤(pán)，討論是否有歸類(lèi)不合理的員工。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)傾向于將自己部門(mén)的員工塞入business head （通用型人才），但HR一定要嚴(yán)格遵守規(guī)則，因?yàn)榇蟛糠謫T工實(shí)際上都屬于function head（專(zhuān)業(yè)型人才）。
繼任計(jì)劃與后續(xù)發(fā)展
人才盤(pán)點(diǎn)后，我們能夠很容易區(qū)分出專(zhuān)業(yè)型人才與通用型人才。專(zhuān)業(yè)型人才是公司業(yè)績(jī)的重要支柱，這些人一般績(jī)效很高，但潛力有限。我們可以任命人力資源人員監(jiān)控其滿(mǎn)意度，同時(shí)安排徒弟跟其學(xué)習(xí)，使其往專(zhuān)家方向發(fā)展。通用型人才則是不可多得的高潛質(zhì)人才，我們可以給予其輪崗機(jī)會(huì)，使其接受多樣化的工作和任務(wù)，增加其與高層領(lǐng)導(dǎo)者的接觸機(jī)會(huì)，提供一個(gè)早日成長(zhǎng)為成熟領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會(huì)。
文中所有內(nèi)容整理自2017年4月8日，勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力饒曉謙老師在北京六點(diǎn)一刻的演講。圖片版權(quán)歸勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力所有。
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