在層級組織當中，每個人都遲早會從他原本勝任的職位，晉升到他不能勝任的職位，并一直占據(jù)這個位子。這就是“彼得原理”。

彼得原理非常重要，它是理解層級組織的關鍵，也是理解整個人類文明結構的關鍵，因為人類社會就是由各種層級組織所構成的。不管是工商界、教育界，還是軍界、政界，都是層級組織，都要受彼得原理的支配。彼得原理是1960年代首次提出的，和墨菲定律、帕金森定律一起，并稱為西方管理學上的三大發(fā)現(xiàn)。半個世紀以來，這本書不斷再版，被翻譯成幾十種語言。

介紹完這本書的基本情況，下面，我從三個方面來解釋彼得原理：第一，為什么不勝任現(xiàn)象在社會中普遍存在；第二，為什么不勝任的人可以留任，而一些能力突出的人卻很可能被干掉；第三，如何判斷一個人已經(jīng)處于不勝任狀態(tài)。

第一部分

下面我們就先來說第一點，為什么不勝任現(xiàn)象在社會中普遍存在。我們通過書中的三個經(jīng)典案例，來看看這種現(xiàn)象究竟是如何發(fā)生的。

有一名出色的工程部維修領班，他善于溝通，工作效率特別高，深得上級信任。但是，當他晉升成了工程部主管，事情卻一團糟，整個部門陷入混亂，所有人都抱怨連天。原來，他當上主管后，仍然習慣性地把上司給他的每條建議，都不加選擇地傳達給領班，結果造成政策相互矛盾、計劃朝令夕改、下屬不知道怎么辦。就這樣，他從勝任的領班晉升成了不勝任的主管。

有一名汽車修理廠的機修師，他熱愛機械，特別會修汽車，不管什么疑難問題一看就會，很快就被提升為修理車間的工頭。但是，當了工頭以后，他還是動不動就擼起袖子拆引擎，本來該干這活兒的工人被晾在一邊。還有一堆等著他分配任務的工人，也在一旁干等著。結果車間任務大量堆積，交貨時間總是延遲。就這樣，他從一個勝任的機修師晉升成了不勝任的工頭。

還有一位著名的美國將軍，他為人豪爽、膽識過人、打了很多場漂亮仗，是全軍將士的偶像。當他晉升為陸軍總指揮之后，需要更多地和政要以及盟軍高級將領打交道。但是，他不拘小節(jié)、直來直去的作風完全不適應這種環(huán)境，他不愿意遵守必要的外交禮儀，還經(jīng)常和高層吵架。結果他越來越不得志，指揮權也逐漸旁落。就這樣，他從一位勝任的將軍晉升成了不勝任的總指揮。

通過這三個案例，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，不勝任現(xiàn)象其實是由晉升制度本身的悖論造成的。在層級組織中，如果某人在自己的崗位上干得很好，那么就會得到晉升。但是，新職位所要求的工作能力往往和舊職位差異很大，這就讓原來的好員工變得不勝任崗位。

作者提出，晉升引起的不勝任可以分成四個方面，分別是身體條件、社交能力、情感能力和智力能力。晉升的員工只要有一方面做得不好，就有可能在崗位上表現(xiàn)得不勝任。即使有的人非常努力，不停地超越自我，但隨著他的不斷晉升，他終究會達到自己能力的極限，進入不勝任狀態(tài)。順著這個邏輯，還可以得到一個有意思的推論，那就是：只要時間足夠長、層級足夠多，那么層級組織中的每個職位上，最終都是不勝任的員工。這就很要命了。

退一步說，即使時間不夠長、層級也不夠多，極個別能力超強的人有機會爬到系統(tǒng)的最高層，他們是不是就能一直勝任這個崗位呢？別著急，還有一種不勝任在等著他們，叫做“強迫性不勝任”。

這種現(xiàn)象說的是，那些成功人士往往不會滿足于已有的成就，而是執(zhí)意要尋找更有挑戰(zhàn)性的事情。既然已經(jīng)升到頂了，那就跨界發(fā)展。而且越不擅長什么，就越想去干什么。于是，一流的演員偏偏要下海經(jīng)商、一流的商人偏偏要棄商從政、一流的將軍偏偏要當總統(tǒng)，結果很可能不成功?；蛘哒f，他們是成功地從勝任領域跨界到了不勝任領域，這就是“強迫性不勝任”。

作者說，彼得原理揭示的不勝任現(xiàn)象，適用于所有層級組織。不僅僅在職場中適用，在生活中也適用。比如，一流的男朋友可能會晉升成二流的老公，二流的老公接著晉升成不合格的孩子他爹。彼得原理還可以用來解釋人類社會的進化。比如一些國家在城邦制時繁榮昌盛，一旦成為帝國就搖搖欲墜，作者認為，這也是一種不勝任狀態(tài)。作者甚至認為，如果人類無節(jié)制地追求進步和發(fā)展，人類本身也遲早會進入生存不勝任狀態(tài)。

有意思的是，就連《彼得原理》這本書，也差點被不勝任的出版社編輯斃稿。前面說了，這本書通篇都是黑色幽默和反諷，管理學方面的書沒有這么寫的，出版社編輯們都看不上。作者曾經(jīng)在序言里說，書稿前后被拒了14次，拒稿的理由有這樣的，“閣下不應該以如此輕松的筆調(diào)討論如此嚴肅的話題”，也有這么說的，“如果你寫的是喜劇，就不應該涵蓋這么多悲劇案例研究”。沒辦法，作者只好把書稿拆成單篇文章在報刊上發(fā)表。當時，正趕上二戰(zhàn)后，美國經(jīng)濟快速發(fā)展的時期，大公司紛紛成長起來，對于大公司層級和低效率的討論非常受關注。所以，這本書引起社會巨大反響，出版社這才反應過來，趕緊出版書稿，結果書一上市就登上了非虛構類暢銷書榜榜首。

好了，為什么不勝任現(xiàn)象在社會中普遍存在。這其實是彼得原理所揭示的晉升悖論：如果你勝任某個職位，你就不會一直干這個職位，而是會得到晉升，一直升到你不勝任的職位，然后在那個職位上待到退休。彼得原理不但適用于所有層級組織，而且還可以用來解釋人類社會的發(fā)展。

第二部分

聽到這里，也許你會有疑問：如果員工對工作不能勝任，那領導為什么不開掉他們呢？只要能及時開掉不勝任的員工，把位置騰出來讓給能勝任的人，不就可以跳出彼得原理的怪圈了嗎？這個辦法在理論上說得通，卻不符合現(xiàn)實。事實上，在層級組織中，不勝任的人通常可以留任，甚至有時候還能晉升，而一些能力突出的人卻很可能被干掉。這是為什么呢？這就是下面要講的第二個重點。

首先有個關鍵問題需要澄清，那就是：判斷一個人是否勝任的標準是什么。在作者看來，存在著兩種完全不同的標準：第一種標準叫“產(chǎn)出”，也就是從一個人實際工作成果的質(zhì)量、效率等方面來評價；第二種標準叫“輸入”，也就是從一個人是否服從安排、是否嚴格遵守組織的規(guī)章、制度、慣例等方面來評價。

像開頭提到的那位退回信件要求重寄掛號信的教育部官員，到底是不是勝任呢？如果以產(chǎn)出標準看，他肯定不勝任，哪有信件收到了又退回來，讓人換個渠道再寄的。但是如果以輸入標準看，他又非常勝任，因為教育部就是規(guī)定要寄掛號信，其他的寄信途徑就都不能接受。

問題是，到底該采用哪種標準呢？對于組織的外部人士來說，比如公司的客戶，他們只關心組織的產(chǎn)品和服務怎么樣，用的是產(chǎn)出標準。同時，一個本身勝任工作的上級，也會用產(chǎn)出標準來評判部下。但是，如果上級本身處于不勝任的狀態(tài)，他就會用輸入標準來評判部下的表現(xiàn)。這樣的上級認為，維持現(xiàn)狀是最重要的，一個員工要是能遵守規(guī)定，那他就是勝任的。

比如，不勝任的領導通常會這樣來評價下屬，“石板先生是一個可靠的人”“潤滑油先生促進了辦公室的平滑運行”“刮土機先生做事有條不紊”“友好夫人跟同事們合作無間”。不難看出，在這些例子里，組織里的和諧比對外的服務效率更重要。這樣的評價就像“職場平安符”，只要一個員工被上司發(fā)了這樣的“平安符”，他可以安穩(wěn)地在崗位上混日子。

有時候，一些不勝任的員工不但沒有被開掉，反倒獲得了晉升。比如就有人問作者，“你怎么解釋礙事先生的晉升？這個人成事不足敗事有余，竟然被升到了高層”。這是怎么回事呢？原來，礙事先生的老板雖然知道他很礙事，但出于種種原因又不能開掉他，于是只好一腳把他踢進高層了。這位礙事先生可能是老板一手提拔上來的，為了證明自己一貫正確、不給自己打臉，老板只好繼續(xù)晉升他；或者，礙事先生掌握了公司重要機密，為了不讓他跳槽到競爭對手那里造成更大的麻煩，只好晉升他。像礙事先生這種被“一腳踢進高層”的晉升，作者稱之為“沖擊式晉升”。這其實并不是真正的晉升，而是一種“冒牌晉升”。

除此之外，還有一種類似的冒牌晉升，作者稱之為“藤蔓式晉升”，藤蔓就是像爬山虎那樣，在墻上或者樹上攀援生長的植物。如果太多的礙事先生被踢進高層，造成管理層嚴重超員，這時候怎么辦呢？好辦！給這些多余的主管們一個新頭銜，然后打發(fā)到外地或者閑置部門去。比如，有一家汽車零件公司，把業(yè)務劃成很多片區(qū)，然后把25名高級主管分派到各地去擔任所謂的地區(qū)副總裁。另外還有一名多余的副總裁，公司派他花三年時間撰寫公司發(fā)展史。這就是“藤蔓式晉升”的妙用。

諷刺的是，不勝任的人可以在職場混日子甚至晉升，而一些能力突出的人卻很可能被干掉。這是為什么呢？我們來看看這樣兩個案例。

有一名專門負責智障兒童班級的老師，他盡最大努力教孩子們學習知識，最后這個班里不少孩子的考試成績，竟然比普通班的學生還要好。這名老師得到晉升了嗎？恰恰相反，他被解雇了。學校認為，他竟然沒有帶智障孩子去做本來該做的活動，比如串珠子、玩沙箱之類，完全不合格。

還有一名愛動腦筋的快遞小哥，他精心安排自己的送貨路線，用秒表算出通過每個紅綠燈所需要的時間，每天提前兩個小時就完成了工作。他利用這段時間看書充電，還熱心地幫助別的快遞員重新規(guī)劃送貨路線。結果，公司認定他不務正業(yè)，開除了事。不過，故事的結局很意外：這名被開除的快遞小哥很快成立了自己的快遞公司，并且在短短三年之內(nèi)就把自己的老東家給擠垮了。

在這兩個案例中，能力突出的員工不但沒有得到晉升，反而遭到了解雇，這是為什么呢？原來，是因為他們“過分勝任”了。作者認為，在一個組織里，絕大多數(shù)員工是在不勝任和勝任之間，另外還有極少數(shù)員工，屬于過分不勝任或者過分勝任這兩個極端，這兩類人最容易被淘汰。

過分不勝任很好理解，就是指某個人無論從產(chǎn)出還是輸入的標準來看，都不合格。而過分勝任，就是指在產(chǎn)出方面非常突出，但在輸入方面則有很大問題。比如那些能力突出、有領導潛力的員工往往想法很多，卻不那么聽話。而且，過分勝任的員工成績太突出，不但構成了對平庸上級和同事的挑戰(zhàn)，還可能會讓組織本身陷入混亂。在層級組織里，最重要的是維護組織本身的穩(wěn)定。因此，對于層級組織來說，過分勝任比不勝任還令人反感，必須要淘汰。

所以說，身處這樣的層級組織當中，如果積極進取，不一定會有用，反而會遭人嫉恨，被打入“過分勝任”的危險區(qū)。不但如此，過分進取還可能讓人壓力山大，患上“冒牌成功綜合征”，具體表現(xiàn)為神經(jīng)崩潰、胃潰瘍、失眠癥等身體癥狀。那在層級組織里怎么晉升呢？作者說，得尋找貴人，而且最好找到多位貴人幫助。他們交談的時候，會強化你的優(yōu)點，效果比只有一位貴人更好。這跟我們現(xiàn)在提倡的個人奮斗的理念完全不一樣，這也是層級組織根深蒂固的弊端，很難完全消除。

好了，以上就是為你講述的第二點，不勝任的根源。為什么不勝任的人可以留任，而能力突出的人卻很可能被干掉，這是因為存在兩種評價標準。不勝任的人產(chǎn)出不行，但是輸入很好，而過分勝任的人產(chǎn)出很好，輸入?yún)s不怎么樣。過分勝任的人可能會破壞層級組織本身的穩(wěn)定，被看做一種威脅。

第三部分

那怎么判斷一個人是不是勝任他的崗位呢？書里說，那些已經(jīng)晉升到不勝任狀態(tài)的人，有一些共同的特征。他們長期待在自己配不上的職位上，很容易受到一種病癥的困擾，這就是“晉升極限綜合征”，它簡直就是不勝任人士的噩夢。反過來說，一旦某人患上了“晉升極限綜合征”，就說明他已經(jīng)處于不勝任狀態(tài)，需要警惕了。這就是下面要講的第三個重點。

先來看看，你有沒有這樣的癥狀，胃潰瘍、腸炎、高血壓、便秘、肥胖、厭食、過敏、失眠……如果兩種或者兩種以上的癥狀經(jīng)常出現(xiàn)，但是你去醫(yī)院檢查時卻一點而毛病都沒有，那么不好意思，作者認為，你很有可能已經(jīng)患上了“晉升極限綜合征”。

除了身體癥狀，晉升極限綜合征患者還會有一些非常明顯的行為特征。比如通信設備狂，會在自己的辦公室裝好幾部電話，永遠在打電話、發(fā)郵件，忙得不可開交；又比如恐紙癥或者好紙癥，要么把辦公室收拾得干凈錚亮，看不到一頁紙張，要么在辦公桌上堆滿了從來不看的文件和書籍。除此之外，還有歸檔狂、圖表狂、縮寫狂、廢話狂，等等。如果你不但出現(xiàn)身體癥狀，同時還擁有上面這些強迫性行為，那么，你的晉升極限綜合征可以基本確診。

如果你有興趣，也可以用這套診斷標準來偷偷觀察你的上司和同事，沒準會有意外發(fā)現(xiàn)。有意思的是，很多人雖然不肯承認，但心里明白其實自己已經(jīng)不勝任，于是用一些巧妙的“職場偽裝術”來掩飾這一點。作者用反諷的手段，在書里就總結了職場偽裝術的幾個大招，我給你總結成了四個，這里簡單介紹一下。

大招之一，不斷準備。這些人很少直接行動，而是沒完沒了地拖延，反復研究計劃方案、不斷挖掘案例細節(jié)，直到錯過最佳行動時機。這時候就不必真的行動，也不會暴露出自己不勝任的問題了。

大招之二，枝節(jié)問題專門化。這些人絕對不會去冒險去做重大決策，只關注可以把握住的細枝末節(jié)，比如開頭說的那位只關心窗簾是否掛得一樣高的校長。

大招之三，用形象代替表現(xiàn)。比如中學的數(shù)學老師，上課就是給學生講數(shù)學的歷史和發(fā)展，至于具體的數(shù)學定理，讓學生回家自學。學生們覺得老師講課也不錯，但是大家的數(shù)學成績就是上不去。

大招之四，專攻一點。比如不勝任的醫(yī)生可以專門研究只有幾個病例的極罕見病，不勝任的文學批評家可以寫一篇專論，題目叫《三流文學作品中逗號使用情況的比較研究》，等等。

你看，作者名義上在支招，實際上還是在諷刺要那些掩蓋自己不勝任的現(xiàn)象。這些招數(shù)的共同點就是故意轉(zhuǎn)移焦點，用細枝末節(jié)上的忙忙碌碌來掩飾自己在真正重要問題上的無能。你如果看到別人在暗暗使用這些大招，可千萬別被迷惑了。

如果說上面這一類人是在“假裝勝任”，那么還有一類人是在“假裝不勝任”。也許你會覺得匪夷所思，為什么有人想要假裝不勝任？其實，不是每個人都愿意一直往上爬，有的人更愿意停在自己能勝任的崗位上，避免落入“晉升極限綜合征”的種種煩惱。但是，直接拒絕老板的提拔是不合適的，容易得罪人，這時候，一種另類的職場偽裝術就派上用場了。這類職場偽裝術沒有固定招式，需要發(fā)揮創(chuàng)造性和想象力。

比如，一位成功的部門經(jīng)理，偶爾會把他的車停在總裁專用停車位上；一位優(yōu)秀的技術骨干，拒絕為同事婚禮或者集體活動掏份子錢；一位出色的辦公室文員，下班總是忘記關抽屜……。更絕的是，他們在做這些事情的同時，還時不時地向同事抱怨兩句：憑什么別人都升職了，就是不給我機會！這樣就沒人懷疑他們回避晉升的動機了。

采用這類招數(shù)的人，很勝任自己的本職工作，但他們不想晉升到自己不勝任的崗位，就創(chuàng)造性地在一些與工作無關的問題上故意犯錯。這些問題雖然不重要，卻會影響上司和同事對他的整體評價，從而巧妙地避免了“被晉升”。這類招數(shù)被作者稱之為“創(chuàng)造性不勝任”。想想看，你身邊有沒有采用“創(chuàng)造性不勝任”的人呢？

好了，以上就是為你講述的第三點，不勝任的診斷。如何判斷一個人已經(jīng)處于不勝任狀態(tài)？不勝任的人很容易患上“晉升極限綜合征”，通常表現(xiàn)為胃潰瘍、失眠等身體癥狀，還伴隨著通訊狂、圖表狂等一系列強迫性行為。為了擺脫不勝任的困境，有的人采用職場偽裝術來假裝勝任，也有的人采用“創(chuàng)造性不勝任”來避免晉升。

總結

這本書的精華內(nèi)容就給你講到這兒，下面來簡單總結一下為你分享的內(nèi)容。

第一，為什么不勝任現(xiàn)象在社會中普遍存在。這其實是彼得原理所揭示的晉升悖論：如果你勝任某個職位，你就不會一直干這個職位，而是會得到晉升。而如果你不勝任某個職位，你卻會一直待在那里，直到退休。彼得原理不但適用于所有層級組織，而且還可以用來解釋人類社會的發(fā)展。

第二，不勝任的根源。為什么不勝任的人可以留任，而能力突出的人卻很可能被干掉？這是因為存在兩種評價標準：不勝任的人產(chǎn)出不行，但是輸入很好，而過分勝任的人產(chǎn)出很好，輸入?yún)s不怎么樣。過分勝任的人可能會破壞層級組織本身的穩(wěn)定運行，從而被視為一種威脅。

第三，不勝任的診斷。如何判斷一個人已經(jīng)處于不勝任狀態(tài)？不勝任的人很容易患上“晉升極限綜合征”，通常表現(xiàn)為胃潰瘍、失眠等身體癥狀，還伴隨著通訊狂、圖表狂等一系列強迫性行為。為了擺脫不勝任的困境，有的人采用職場偽裝術來假裝勝任，也有的人采用“創(chuàng)造性不勝任”來避免晉升。

最后我說一點感想。彼得原理雖然指明了層級組織中的不勝任悖論，也想方設法去解決這個問題，但人的天性就是不斷往上爬，所謂“人往高處走，水往低處流”，從這個意義上說，彼得原理是無解的。尤其是在本書出版的1960年代，大型組織盛行，人們在組織中一級一級地晉升，最終無可避免地陷入不勝任困境，這幾乎成了職場人士的宿命性結局。

當然，我們也不是完全束手無策。事實上，現(xiàn)代企業(yè)通過再造管理流程、壓縮管理層級，實現(xiàn)了組織結構扁平化，在一定程度上緩解了不勝任困境。進入互聯(lián)網(wǎng)時代，組織形態(tài)越來越向去中心化的開放協(xié)作模式演進，也許在未來，層級組織將不再是構成人類社會的主要組織形態(tài)，彼得原理的魔咒就可以完全破除。從這個意義上我們可以說，人類社會組織仍然在繼續(xù)進化，目前還沒有達到它的“不勝任”狀態(tài)。