“企業(yè)HR4.0”轉(zhuǎn)型的解決方案——業(yè)績增長教練

君哲 李蕾（黑石基業(yè)）

HR4.0不是一個新概念，在進(jìn)入中國很長一段時間并未像“三支柱”那樣引起企業(yè)的關(guān)注，但隨著2019年的到來，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來的壓力越來越大，很多企業(yè)都在轉(zhuǎn)型變革，隨著這股熱潮的到來，“如何增長”以及“如何持續(xù)增長”的話題逐漸變成企業(yè)的主旋律，在這一主旋律中，HR4.0落地再度被提上日程。

從上面這個“HR進(jìn)化圖”中，我們清晰的看到從1.0到4.0角色的變化，表面上看是思考問題角度的轉(zhuǎn)變，實質(zhì)上是HR部門從職能支持部門到業(yè)務(wù)支撐部門，進(jìn)而再向業(yè)績驅(qū)動部門的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型給了HR們壓力的同時也給了機會，關(guān)鍵是面對這樣的機會“你準(zhǔn)備好了么？”

準(zhǔn)備的前提是了解，面對HR4.0，在能力方面有什么標(biāo)準(zhǔn)和要求，而這些能力要素又是怎么來驅(qū)動業(yè)績增長呢？如下圖：

“一手驅(qū)動業(yè)務(wù)增長，一手促動人才發(fā)展，上接戰(zhàn)略、變革、文化和組織體系，下接組織執(zhí)行的具體工作”。我們會發(fā)現(xiàn)一個明顯的特點，從“縱向”也就是從戰(zhàn)略架構(gòu)、驅(qū)動變革到落地執(zhí)行的部分職能跨度更大了，同時從“橫向”也就是驅(qū)動業(yè)務(wù)增長、構(gòu)建組織能力、到人力專業(yè)支撐的職能跨度也明顯增加。所以對人力資源管理者，特別是中高管的要求也更高了，但是這也符合現(xiàn)在管理者能力發(fā)展的趨勢：“能力標(biāo)準(zhǔn)的上移和趨同”。

能力標(biāo)準(zhǔn)的上移，代表著原來作為中層只需要知道部門的目標(biāo)，能夠了解公司的戰(zhàn)略，能夠在本部門內(nèi)部做好落地執(zhí)行即可，現(xiàn)在你要站在副總或者總經(jīng)理的角度思考問題，不僅自己要做好落地，還要做好和其他部門的鏈接，做好驅(qū)動實現(xiàn)的工作；能力的趨同就是指，其實我們在培養(yǎng)管理者的時候在能力上要求越來越難以詳細(xì)劃分，因為人力資源管理者也要懂業(yè)務(wù)懂戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)部門管理者也要懂人力資源懂戰(zhàn)略，所以我們會發(fā)現(xiàn)近幾年已經(jīng)很少有企業(yè)再去花錢花時間做什么勝任力模型了，也是這個趨勢的體現(xiàn)。

所以我們再來看用戶思維，這個是直擊用戶需求的，我們不僅需要能夠判斷業(yè)務(wù)部門需求的真?zhèn)巍⑿Ф雀叩停€需要給他們輸入問題解決的方法、工具，鏈接資源，完善相關(guān)機制，推動業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

舉個兩個例子來看。

第一個是關(guān)于培訓(xùn)需求真?zhèn)舞b定的案例。我一個做零售企業(yè)的客戶，他的HR經(jīng)理問我能不能給他們做執(zhí)行力的培訓(xùn)，我當(dāng)時就問為什么要做這個培訓(xùn)，他說：“因為業(yè)務(wù)部門反饋賣場員工動力不好，強烈要求要做?！蔽矣謫枺骸澳阍趺粗绖恿Σ缓?？發(fā)生什么問題了么？”他說：“業(yè)務(wù)部門反饋，這半年賣場業(yè)績都不好?！蔽覇査骸笆穷櫩妥哌^去不進(jìn)門？還是進(jìn)去以后都不買？相比別人怎么樣？”他說：“我怎么知道？”其實我們會發(fā)現(xiàn)，這里有各種各樣可能的問題：如果顧客不進(jìn)門可能是陳列的問題，如果進(jìn)門以后不買可能是銷售技巧的問題，也可能是設(shè)計的問題，無論什么問題，執(zhí)行力都不是最主要的問題。在HR4.0里，HR是要從用戶角度想問題，對問題有清晰的判斷是前提。

第二個是關(guān)于HR如何系統(tǒng)的進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換的案例。一家國有的類金融公司，我們給他們做完績效項目，培養(yǎng)了他們?nèi)肆Σ块T來做戰(zhàn)略地圖的相關(guān)工作。也就是人力部門負(fù)責(zé)組織各個部門參加戰(zhàn)略地圖落地的研討會，并驅(qū)動各部門研討，承擔(dān)催化師的職責(zé)。在整個研討過程中，各部門發(fā)現(xiàn)了很多不支撐戰(zhàn)略的落地的點，包括資源鏈接的、資金的、領(lǐng)導(dǎo)支持的、機制的，等等若干問題，人力部門判斷、收集后，將其轉(zhuǎn)化成課題，組織各部門完成。在完成過程中，涉及到跨部門資源協(xié)調(diào)、機制調(diào)整的，則由人力部門整體協(xié)調(diào)來解決。二年后，這家公司的業(yè)績翻了倍，人力資源真正完成了從業(yè)績支撐到業(yè)績驅(qū)動的華麗轉(zhuǎn)身。所以我們會發(fā)現(xiàn)人力資源部門的趨勢就是公司業(yè)績的驅(qū)動部門，是資源鏈接中樞系統(tǒng)，而業(yè)務(wù)部門更多的是業(yè)績實現(xiàn)部門。

在這兩個案例里面，從表面上看是需要人力資源夠強勢才可以完成這樣的職能轉(zhuǎn)換，但實際上我們會發(fā)現(xiàn)，“強勢”只是其中的一個“結(jié)果”，并不是“原因”，真正的原因是HR們不僅具有讓人信服的專業(yè)，同時具有對業(yè)務(wù)的通曉、對戰(zhàn)略的洞察能力，而更本質(zhì)的是具有對趨勢的認(rèn)知和敢于走出舒適區(qū)的勇氣?！斑m者生存”是大自然的法則，職場也不例外，經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)提出了更苛責(zé)的要求，而企業(yè)必然在機制搭建、能力構(gòu)建和人才選擇上不斷的進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，跟不上趨勢的企業(yè)和人員必將淘汰。

所以面對趨勢的要求，我們只能信受奉行。完成HR4.0的轉(zhuǎn)型，從能力層面有三個關(guān)鍵點：

首先從思維層面需完成三個轉(zhuǎn)換：完成從專業(yè)思維到鏈接思維，從職能思維到業(yè)績思維；從執(zhí)行思維到驅(qū)動思維的轉(zhuǎn)型。

這三大思維模式的轉(zhuǎn)換是讓HR從一開始做事情從專業(yè)角度支撐業(yè)務(wù)部門開展工作轉(zhuǎn)換成一個大業(yè)績觀——如何用人力資源的專業(yè)以及專業(yè)的延伸去鏈接資源，驅(qū)動公司業(yè)績增長，而不能僅占在績效考核這一管理工具上思考業(yè)績問題。

其次在知識層面需完成三個升級：升級現(xiàn)有的知識體系，需要具備企業(yè)整體運營的知識，了解優(yōu)秀企業(yè)的持續(xù)增長的理論和案例，如第二曲線；具備本企業(yè)運營的知識，了解相關(guān)管理和業(yè)務(wù)問題；具備本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的知識。

最后在技能層面需完成三個迭代：迭代現(xiàn)有的從人力資源角度出發(fā)的技能，熟練運用驅(qū)動業(yè)務(wù)問題解決的工具方法論；熟練掌握業(yè)務(wù)問題解決的程序和組織；熟練運用引導(dǎo)技巧。

而這一能力的培養(yǎng)也是“企業(yè)業(yè)績增長教練”的課程方向，黑石基業(yè)的課程中有針對性的對促進(jìn)業(yè)績增長的工具和方法論進(jìn)行介紹和訓(xùn)練，幫助HR完成從思維層面、知識層面到技能層面的升級，有助于HR培養(yǎng)大業(yè)績觀，而這一點正是HR4.0轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。