以前，中國人見面打招呼，會問：吃了嗎？現(xiàn)在，見面打招呼，特別是企業(yè)經(jīng)營管理者，會問：忙嗎？80%的人會說“忙”，再問忙什么呢？就說瞎忙。又問：為什么忙？大都陷入沉思狀。

有調(diào)研數(shù)據(jù)表明，一般企業(yè)里，只有30%的人在忙。員工都說忙，但是真的忙嗎？普遍是中高管在忙。其實企業(yè)里，65%不是“忙”，而是“?！保芏嗳藳]有提前做規(guī)劃，所以遇到什么問題就解決什么問題。一般企業(yè)里75%的人，是“盲”?？此贫荚诿γβ德?，都在救火，疲于應(yīng)對，沒有按照達(dá)成目標(biāo)的最佳策略做事，所以目標(biāo)達(dá)成與績效預(yù)期有很大偏差。

究其原因：

1、員工沒激情。

現(xiàn)在市場大環(huán)境不好，全球一體化加劇所有行業(yè)的競爭，利潤的良性增長遇到了前所未見的阻力。但是，現(xiàn)在的員工卻越來越難管，原來70后80后還很敬業(yè)很有責(zé)任心，現(xiàn)在卻是一言不合就離職，競爭加劇也帶來了人才搶奪，傳統(tǒng)的管控模式難以激發(fā)員工的激情。

2、組織人效低。

企業(yè)里，很多時候一談目標(biāo)，一加任務(wù)，就喊“沒人、沒時間”，真的沒人、沒時間嗎？很多企業(yè)不是人不夠而是人太多，企業(yè)沒有激發(fā)團隊用足用好，有的只用了5成或3成，企業(yè)其實不用那么多人手一樣可以將業(yè)績做好。

3、流程系統(tǒng)弱。

企業(yè)里，很多時候，一遇到問題，就找領(lǐng)導(dǎo)，所以領(lǐng)導(dǎo)就像保姆一樣。高層天天忙中層的事，中層忙基層的活，基層則閑著沒事忙著討論戰(zhàn)略的事，說企業(yè)應(yīng)該這么干不應(yīng)該那么干，只是我們說了不算。說到底，系統(tǒng)沒有搭建好，員工不知道干什么？怎么干？干好干壞有啥不同？需要給系統(tǒng)賦能，讓員工將職責(zé)范圍內(nèi)的事情能夠做好，領(lǐng)導(dǎo)才能夠解放出來，做更多應(yīng)該做的事情。

德魯克說：企業(yè)管理=績效管理。杰克韋爾奇說：對于企業(yè)經(jīng)營者來說，最有效的管理手段，就是績效管理。造成預(yù)期目標(biāo)與實際業(yè)績差距的核心原因，在于企業(yè)沒有一套真正有效的績效管理體系。

真正有效的績效管理體系，會推動利潤的持續(xù)增長，會激活員工潛能，激發(fā)團隊良性自運轉(zhuǎn)。

真正有效的績效管理，不是做考核，而是以企業(yè)、部門和崗位的高績效產(chǎn)出為導(dǎo)向，管理一個企業(yè)就要讓企業(yè)有績效，管理一個團隊就要讓團隊有績效，管理一個員工就要讓員工有績效。

但是很多企業(yè)，在做績效管理的時候，卻遇到了很多障礙，最主要的有以下五個：

一、目標(biāo)模糊。

是否所有員工清楚知道公司發(fā)展目標(biāo)？是否清楚知道他最該干什么支撐公司目標(biāo)達(dá)成？是否清楚他該如何支持協(xié)作他人來支撐公司目標(biāo)達(dá)成？——如果答案模糊，大家就不會心往一處想，團隊不會擰成一股繩，甚至?xí)嗷ネ普?。如果這樣，績效結(jié)果一定不會好。

二、措施缺位。

老板覺得目標(biāo)低了，員工覺得目標(biāo)定高了，老板的想法沒錯，員工認(rèn)為老板的想法有點理想化，到底如何跟老板溝通如何定合理目標(biāo)？其實就說服老板將目標(biāo)定低點。大家覺得目標(biāo)高了還是低了，本身的問題不是在目標(biāo)上，而是在方法和措施上。如果找不到樓梯，2層樓也是高的；如果有電梯，幾十層樓也是很輕松抵達(dá)。

如果大家按照常規(guī)套路去干，增長策略找不到，目標(biāo)就很難持續(xù)提升。舉例：有一家連鎖門店，老板希望7個億的業(yè)績要實現(xiàn)增長1個億，但是團隊對增長信心不足。后來分析2000家門店的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)只要每人每天在每一單中想辦法多賣1元，就能夠?qū)崿F(xiàn)1個億的增長目標(biāo)。通過價值鏈分析，找到哪個環(huán)節(jié)說哪句話會增長1元，大家就有信心了。因此，定目標(biāo)很重要，但更重要的是要討論出增長策略和路徑，通過策略梳理確保人、財、物的通力協(xié)作。

三、檢查追蹤不到位。

舉例，軸承企業(yè)，100多個億，銷售老總拿了幾百頁的報告，銷售公司的報告，還沒含其他生產(chǎn)財務(wù)的。銷售報告很詳細(xì)。問：過往兩年目標(biāo)達(dá)標(biāo)情況如何？年初規(guī)劃的10件事，年底還有5件事沒有干。想得再好說的再好，如果團隊做不到會有結(jié)果嗎？

四、獎懲不清。

有沒有獎懲？每年目標(biāo)策略會有變化，獎懲機制同步調(diào)整。很多企業(yè)做了很多激勵動作，每年要根據(jù)目標(biāo)策略調(diào)整，要同步調(diào)整，讓團隊能夠知道干得好有獎，干得不好要跟上團隊的目標(biāo)策略的調(diào)整，讓員工有足夠的動力去改變行為，以達(dá)成企業(yè)期望的績效結(jié)果。

五、執(zhí)行力差。

很多人會說戰(zhàn)略沒問題，但是我們團隊執(zhí)行不行，如果目標(biāo)模糊，措施不到位，檢查不到位，獎懲不清楚，就會執(zhí)行力差。執(zhí)行力差只是表象。

自我評估績效體系：

1、目標(biāo)體系：

1）清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，員工都清楚；

2）對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解形成年度目標(biāo)；

3）部門和崗位的目標(biāo)清晰，與公司目標(biāo)一致；

4）各層級達(dá)成目標(biāo)共識，并且有明確可執(zhí)行的策略方法；

2、執(zhí)行體系：

1）對公司級年度目標(biāo)有戰(zhàn)略管控的機制；

2）對部門級目標(biāo)有周期性的績效分析改進(jìn)機制；

3）對崗位級目標(biāo)有推動持續(xù)改善的績效反饋、面談和輔導(dǎo)；

4）優(yōu)秀的崗位經(jīng)驗?zāi)軌虻玫教釤?、?fù)制和傳承；

3、激勵體系：

1）激勵機制能夠充分激發(fā)員工積極性和自驅(qū)力；

2）薪酬設(shè)計科學(xué)合理，與員工的有效產(chǎn)出掛鉤；

3）有即時性的多元化雙重激勵；

4）有明確的能上能下的晉升與推出機制。

很多企業(yè)都有在做績效系統(tǒng)，如果能夠在一條主線上達(dá)成一致性：目標(biāo)一致、策略一致、檢查一致、獎懲一致、執(zhí)行一致，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)激活團隊、賦能系統(tǒng)、利潤增長。

【文章結(jié)構(gòu)分析】

1、痛點開篇：忙茫茫的真相，戳中痛點；

2、原因分析：三個表象原因，一個根本原因。名人名言：爽點；

3、解決方案：通過五大障礙，檢視績效體系；甜點：自我評估績效系統(tǒng)；

4、總結(jié)：五個一致，爽點。