模塊一? 激發(fā)個體

第7講? 職業(yè)承諾：如何讓優(yōu)秀的員工穩(wěn)定工作？

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?職業(yè)承諾：如何讓優(yōu)秀的員工穩(wěn)定工作？

?組織承諾

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?這是組織行為學(xué)的一個專業(yè)術(shù)語，特指員工貢獻(xiàn)給組織的忠誠度。

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?職業(yè)承諾

?這個概念替換了組織承諾，成為提高員工穩(wěn)定性的重要理論。

?現(xiàn)在，每個人雖然筆頭上是和公司簽合同，但心里卻是和自己的職業(yè)簽。??因為不放心組織，所以要給自己選一條職業(yè)發(fā)展的賽道，然后把未來寄托在它身上。（確實如此，雖然和公司簽訂合同，但是其實心里面想到的是自己在這能學(xué)到什么，對自己的成長有幫助嗎，都是思考這些問題，有時候只是選擇了這份職業(yè)，而不是這個組織，因為優(yōu)秀的人就算換個組織一樣可以從事這份職業(yè)，所以組織最重要的是要知道員工真正的需求是什么。）

?一條職業(yè)賽道的可能性，遠(yuǎn)比一個組織能夠提供的要多很多。

?個體不僅是組織的雇員，也是組織的用戶。??所以，如果企業(yè)沒有意識到，自己必須變成一種商品，那就會出現(xiàn)開頭說的，什么都給了，但是人家還是要走。

?因為你的激勵政策一直圍繞薪酬打轉(zhuǎn)，忘記了滿足“員工用戶”的新需求，激勵的方向出了問題。（沒有把握員工新需求，激勵不到點(diǎn)上，連員工在乎的東西都不清楚，就光去考慮給加薪升職，激勵方向錯了怎么可能留得住人呢。）

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?先把員工培養(yǎng)成最優(yōu)秀的人

?理查德·布蘭森激勵員工的理念??

聰明的老板，總會先努力把員工培養(yǎng)成最優(yōu)秀的人，然后再想辦法留住他。（先培養(yǎng)員工能力，讓他成為優(yōu)秀的人，再去想辦法留著他。）

?員工忠于職業(yè)，那組織就幫他，讓他意識到，這家公司是你職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。（讓他自己意識到公司是能給他能力上成長提供很大幫助的，那肯定會留下來，穩(wěn)定的工作。）

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?蔦屋書店留住優(yōu)秀員工的三招

?蔦屋想打造的不是書店，而是“生活提案”的體驗館，它的核心能力是生活方式的設(shè)計。

?對于真正搶手的設(shè)計師，公司其實是處于被動地位的，選擇權(quán)往往在他們手上。（所以要做的就是滿足員工的職業(yè)承諾。）

?怎么做才能讓公司被員工選上。

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比起產(chǎn)量，最優(yōu)秀的設(shè)計師更在乎自己下一件作品是否有突破。

?最高標(biāo)準(zhǔn)??如果一個方案照搬已有的思路，不能給團(tuán)隊帶來進(jìn)步，即便可以盈利，也絕不能通過。

越是優(yōu)秀的人，越是在乎自己正在和誰共事，越是在乎自己能不能從其他人身上學(xué)到東西。

?讓更多其他領(lǐng)域的頂尖人士參與到設(shè)計工作中來。讓員工感受到一種氛圍，就是我在和世界上最優(yōu)秀的人工作，我正在學(xué)習(xí)到更多東西。（就比如經(jīng)常參加培訓(xùn)之類的，能幫助人成長的實用性強(qiáng)的培訓(xùn)，還有其他業(yè)界的牛人，身處在一線工作的人分享自己的經(jīng)驗，給到大家這樣也是很好的一種氛圍。）

為了更好地讓員工成長，蔦屋還鼓勵他們走出公司，走進(jìn)世界。（比如去參加其他總部的教研會，還有參加其他的比賽，走出單位，多去歷練，也是一種成長。）

?核心理念??就是鼓勵員工在工作中遇見“未知數(shù)”。目的就是讓他們感受到成長，感受到公司作為一件“員工商品”起到的作用。

?請注意，從組織承諾到職業(yè)承諾的理論發(fā)展，并不是針對所有個體的解決方案，而是針對“最優(yōu)秀員工”這個群體的。

?從長期來看，優(yōu)秀的員工只忠于職業(yè)而不是忠于企業(yè)，所以企業(yè)必須要轉(zhuǎn)變思路，讓自己成為商品，為個體的職業(yè)發(fā)展服務(wù)。（轉(zhuǎn)變思路，為員工制定屬于他個人職業(yè)發(fā)展服務(wù)。）