這一模塊是講系統(tǒng)能力，產(chǎn)品是一個系統(tǒng)能力的產(chǎn)物。
本模塊第一課講的是確定性。如果不能保證確定性，用戶是沒有辦法依賴你的，這就不可能有忠誠用戶，所以所有的鐵粉都是對確定性有依賴的。
這一課講效率。企業(yè)是效率分工的產(chǎn)物。
做產(chǎn)品是建設一套系統(tǒng)能力，提供并保障確定性，而效率則是這個系統(tǒng)能力的核心指標。
1、小米的護城河是效率
當我們在談產(chǎn)品競爭的時候，我們拼的是產(chǎn)品背后的系統(tǒng)能力。
比如一臺ATM機，你表面看到的是ATM機，但實際上讓它有用的，是它背后的銀行的系統(tǒng)能力。
那么我們看手機市場競爭的時候，他背后是什么系統(tǒng)能力？
小米手機早期的快速增長速度和困難期后奇跡般的逆轉(zhuǎn)，其背后的系統(tǒng)能力都是效率。
雷軍說過：“互聯(lián)網(wǎng)思維力最關鍵的兩個點：第一個是用戶體驗，第二是效率?！?br> 他還說過：“小米真正的護城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命?！?/p>
與小米競爭的其他手機廠商認為小米是在拼產(chǎn)品，其實小米是在拼效率。
2、三浪并發(fā)，推動小米崛起
小米最先搭起的是小米社區(qū)，聚集了一批手機發(fā)燒友，在社區(qū)以互動的方式做出了MIUI操作系統(tǒng)。
小米每星期都迭代一版系統(tǒng)，并在社區(qū)吸收發(fā)燒友們的意見；每個版本若采納了某個網(wǎng)友的意見，就會告知網(wǎng)友其意見被采納；網(wǎng)友超有參與感，于是就有了第一批鐵粉。
以這樣的方式，小米在社區(qū)以互動的方式做出了MIUI操作系統(tǒng)。并在之后，繼續(xù)采用他的參與感大法，推出了小米手機、小米網(wǎng)電商。
這是小米“個人效率”的體現(xiàn)。
個人效率
一方面，互聯(lián)網(wǎng)把人數(shù)字化了，把每個人的工作全都數(shù)字化了。所以每個人每天都可以看到自己的數(shù)字，數(shù)字自然會對人產(chǎn)生壓力。員工每天一看自己的數(shù)字，就得給自己一個判斷。
另一方面，小米打造了一個全員面對用戶的組織結構，接受來自用戶的壓力。
當建議來自同事或者領導時，兩個人需要相互說服，或者要拿領導的權威去要求，這樣員工內(nèi)心會有所不服。但如果建議來自用戶，用戶說不舒服，那么員工就只能心服口服地去修改。
此外，小米手機的新機推出，一次只推一款主力機型，是賭上他所有的一切的All in。這其實也是和小米以效率為核心的價值觀是一脈相承的。
很多公司研發(fā)成本高，是因為要開發(fā)的機型多。要把10個億的研發(fā)經(jīng)費分攤到100款手機上。這樣可以分擔企業(yè)的風險。
但小米是用1億的研發(fā)經(jīng)費來研發(fā)一款手機。雖然單款手機的研發(fā)經(jīng)費高，但總的研發(fā)經(jīng)費卻降低了。
在這個點上，小米也提升了效率。并且通過這種方式，小米把自己的一個單點做到很強。
小米的“點線面體”戰(zhàn)略分析
2011年到2012年這個時間點，是一個三浪并發(fā)的時刻，智能手機大換代、消費升級、網(wǎng)紅電商的流量紅利。
產(chǎn)品的新需求、用戶的變化、流量的變化，這三個時代級的紅利一起撐起了小米手機。
小米這個“點”有三個快速張開的“面”共同給它賦能。
3、小米快速逆轉(zhuǎn)的法門，還是效率
2015年和2016年兩年是小米的負向周期。2017年初，甚至有評論說：“世界上沒有任何一家手機公司在銷量下滑后還能夠成功逆轉(zhuǎn)，小米前途堪憂?！?/p>
這是因為手機行業(yè)的供應鏈是全球高度整合的，上游高度壟斷，技術迭代很快。所以一個手機的成功，需要一個價值網(wǎng)上的很多合作伙伴共同努力才能實現(xiàn)。
但當一個手機品牌進入下滑周期時，容易導致整個價值網(wǎng)都不看好你，也意味著來著價值網(wǎng)的支撐會減少，這勢必會加速一家公司的下滑。
那么，那段時間為什么vivo和OPPO會勝出。主要原因包括：
- vivo和OPPO的用戶體驗很好，他們的OS做的很好；
- 他們用的是明星代言的流量模式，從電視上拿到了新流量。
而在這之前，小米銷售純粹靠的是互聯(lián)網(wǎng)流量、靠的是雷軍代言的單一模式，后期乏力。
互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)爭就是產(chǎn)品和流量。你的產(chǎn)品不夠硬，你從哪里拿流量？
OPPO和vivo遵從生意的本質(zhì)，哪有流量就去哪堵用戶。所以這兩家廠商快速做到了渠道下沉，沉到了中國六七級市場——縣和鎮(zhèn)的級別，在全國開了60多萬家專賣店。
而小米一心一意專注線上，錯過了縣、鄉(xiāng)市場的線下?lián)Q機潮。這是小米被其他兩家拉開差距的一個本質(zhì)原因。
從整個中國的商業(yè)格局來看，電商只占商品零售總額的10%。其實90%的人還是在線下買東西，即使你拿到了線上100%的市場，但在整個大市場里，你也只有10%。
因此，小米用了不到一年的時間，就把自己的渠道迅速擴張成一張立體的網(wǎng)。
在這之前，小米打的是互聯(lián)網(wǎng)思維，主要依靠小米官網(wǎng)，同時向京東、天貓這一類主流電商供貨。在這之后，它開始啟動了小米之家線下店，然后通過電商磨煉出來的大數(shù)據(jù)，支持線下零售做高效率的決策。
4、利用個人流量，快速拓展小米小店
小米小店的特性是它有小米的供應鏈優(yōu)勢。
小米之家是開在一二三級城市，而小米小店只開在縣和鎮(zhèn)這兩級，任何人都可以申請做小米小店的店主。
- 小米利用大數(shù)據(jù)做審核，要求小米小店的店主必須在這個縣或鎮(zhèn)生活
- 便捷的審核，使小米小店能快速集聚大量的店主，讓他們很容易地開店
- 接著小米小店的店主，用自己的模式來擴展流量
產(chǎn)品的競爭其實就是產(chǎn)品加流量的競爭，小米利用了大量的個人流量，把他們變成小米小店來拓展流量。
而小米快速開店，靠的是小米長期積累的只能數(shù)據(jù)，也是小米長期運營的智能效率系統(tǒng)。
在這一過程中，小米搭建了一個三級火箭模式：
- 一級火箭：小米手機，也是頭部流量。一般而言一級火箭不賺錢，所以小米手機的利潤極其低；
- 二級火箭：小米手機拉動的立體化零售渠道（一二三級城市小米之家+六七級城市小米小店+線上銷售）
- 三級火箭：未來MIUI、小米云等互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，才真正撐起小米的利潤以及它的智能化未來。
當vivo、OPPO在跟小米拼手機的時候，小米卻在拼效率。手機對于小米來說只是以及火箭，它的智能化未來，才是真正的核心。
5、本講小結
第一，小米打OPPO和vivo，看上去是手機的產(chǎn)品戰(zhàn)爭，但實際上背后是它們的效率之爭。
小米展現(xiàn)的至少是兩方面的效率：一個是小米組織里個人的特殊效率；另外一個是小米系統(tǒng)性地搭建了智能效率。
第二，當你決定要做一個產(chǎn)品，準備搭建自己的系統(tǒng)能力時，你先問自己一句“我應該從哪個點來建立我系統(tǒng)性的效率優(yōu)勢？” 因為沒有效率優(yōu)勢，這個系統(tǒng)是一個沒有競爭力的系統(tǒng)。
再次強調(diào)，企業(yè)的存在就是社會效率分工的產(chǎn)物，天下武功唯快不破。
6、筆記
系統(tǒng)之爭有多個維度，目前講了穩(wěn)定性和效率，對于效率，我理解在單點里，不光要集中資源和力量取得突破，擊穿對手的防線，更要找一切面上的資源投進來，蓄能，從而極大的提升勝率。
oppo，vivo借用渠道并且下沉的廣大空間，那小米就再度下沉到個人，小米小店這招真的就是發(fā)展成全民皆兵，每個地方都有我的狂熱粉絲，那我就充分利用起來，你幫我宣傳賣貨和售后，我讓你賺錢。太高！
這里小米贏得也是效率，OPPO vivo需要借用渠道力量，那小米就借用更加靈活的群眾力量，不管成本低，還更加能利用人脈力量，因為越小的地方越講關系。效率高了，自然勝率就高。
這個案例給了我一些啟發(fā)，用戶是誰？貼緊用戶的流量在哪？最高效率的流量獲取在哪？把利讓給他們，可能就是個唯快不破的成長模式。
